“Ik ben blij dat we als HR uit de fase zijn waarin we moesten bewijzen hoe belangrijk de mensen in je organisatie zijn. Dat weten we inmiddels gelukkig allemaal.
Maar goed, soms ontkomen we er niet aan het toch in cijfers uit te drukken. En dan zien we dat ook terug in onze eigen data.” Dat is de ervaring van Linda Emmery, Director People & Culture bij Visma.
Visma is een Noorse softwaregroep die actief is in meer dan dertig landen in Europa en Zuid-Amerika. Het bedrijf ontwikkelt bedrijfssoftware die administratieve processen ondersteunt en versnelt.
Bij Visma ontvangen alle 17.500 collega’s maandelijks een anonieme employee engagement survey, met vragen als: ‘Luistert de leidinggevende naar mijn mening?’, ‘Is mijn werk uitdagend genoeg?’, ‘Hoe verloopt de samenwerking in het team?’.
Emmery: “De teams die van zichzelf zeggen: ‘Wij zijn innovatief en er wordt naar onze mening geluisterd’, blijken precies de teams te zijn die producten bouwen met de hoogste klanttevredenheid én de hoogste return on investment.”
Collectieve wijsheid benutten
“Als dienend leider moet je niet harder, maar moet je juist slimmer werken. Je bent een verbinder: je brengt alle kennis, ervaring en breinkracht samen om tot de beste oplossingen te komen. Want ja, we hebben elkaar nodig. Zeker nu, met alle snelle technologische ontwikkelingen. Dus in plaats van alles zelf te bedenken, kun je beter vragen: ‘Jongens en meiden, hoe zullen we dit aanpakken?’
Dat betekent dat je als dienend leider nieuwe kwaliteiten ontwikkelt. Beter luisteren, bijvoorbeeld. Óók naar de stillere mensen, die niet meteen hun mening geven. En soms even op je handen zitten. Want als je alles hoort, ziet en voelt, schuilt daarin het gevaar dat je te snel wilt helpen. Terwijl mensen soms eerst iets zelf moeten ontdekken.”
Persoonlijk leiderschap van medewerkers stimuleren
“Bij traditioneel leiderschap bedenk je van bovenaf wat er moet gebeuren, en dat rol je vervolgens uit. Maar als je de mensen zélf met ideeën laat komen, dan voelen ze: er wordt naar me geluisterd, ik heb invloed. Dan breng je ze echt in beweging en ontstaan er ideeën die het managementteam of de directie nooit zelf hadden kunnen bedenken.
Dat vraagt persoonlijk leiderschap van je mensen: dat ze zelf op zoek gaan naar antwoorden en zelf vragen stellen. Dat zijn vaardigheden waarin je mensen kunt trainen.
En soms gebeurt het vanzelf. Je herkent het vast: iemand die al lang in dienst is en een belangrijke plek in de organisatie inneemt, vertrekt. Eerst is er paniek: hoe gaan we dit nu doen? Maar juist dan zie je dat anderen in dat ‘gat’ springen, dat mensen een heel nieuwe kant van zichzelf laten zien, dat ze ondernemerschap tonen.”
Dienend leider heeft duidelijke visie
“Dienend leiderschap is allesbehalve soft. Je moet juist heel goed weten waar je naartoe wilt. Je schetst de kaders, en binnen die kaders krijgen mensen veel vrijheid.
Dienend leiderschap betekent niet dat je geen moeilijke beslissingen hoeft te nemen, of nooit afscheid neemt van mensen. Het gaat wel om de manier waarop je dat doet. Want als werkgever breng je mensen samen om jouw product of dienst te maken en te verkopen. Daarmee draag je ook een morele verantwoordelijkheid om goed voor die mensen te zorgen.
Dat betekent natuurlijk niet dat de financiële cijfers onbelangrijk zijn. Alleen wegen de inzichten uit ons maandelijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek net zo zwaar.”
Leiding geven vanuit verbinding
“Ik ben in mijn eentje verantwoordelijk voor HR binnen Visma Nederland; er is geen afdeling. Wanneer we een bedrijf overnemen, heeft dat soms al een HR-afdeling, en soms niet. In dat laatste geval adviseren we om iemand aan te nemen.
Met al die bedrijven vormen we communities. We hebben een HR-community, een finance-community, en meer. Daar leren we veel van elkaar. We delen onze successen én de dingen die minder goed gingen.
Ook uit de employee engagement survey halen we waardevolle inzichten. Als we bijvoorbeeld zien dat medewerkers in hun eerste halfjaar wat lager scoren op tevredenheid dan collega’s die er langer werken, dan is dat een signaal dat we iets moeten aanpassen in de onboarding.”
Openheid begint aan de top
“Ik zag net weer een onderzoek over diversiteit en inclusie. Daaruit bleek dat we in Nederland inmiddels meer diverse teams hebben, maar dat mensen zich daarin niet altijd echt thuis voelen. En als je het hebt over dienend leiderschap, gaat het daar óók over: hoe laat je mensen écht voelen dat ze erbij horen?
Het is echt niet zo dat we bij Visma allemaal verlicht zijn en dat dienend leiderschap de heilige graal is. Maar iedereen er zoveel mogelijk bij betrekken, zit misschien ook in onze achtergrond: Visma is tenslotte een Noors bedrijf. Scandinavische bedrijven staan bekend om hun sterke, egalitaire cultuur.
En die cultuur begint bij onze CEO in Noorwegen. Zij is heel open over wat ze lastig vindt: over haar onzekerheden toen ze begon als CEO, en over hoe ze haar privéleven combineert met haar werk. Door zo open en kwetsbaar te zijn, geeft ze de mensen om haar heen ook de ruimte om zelf open te zijn.”
Leiderschap in een rumoerige wereld
“In rumoerige tijden wordt dienend leiderschap nóg belangrijker. Dan moeten we juist extra investeren in goede initiatieven, zodat iedereen zich gehoord voelt, gezien wordt en op zijn plek zit.
Daarnaast vind ik het belangrijk – en dat zie je ook terug in onderzoeken naar jongere generaties – dat organisaties helder zijn over hun maatschappelijke bijdrage. Wat breng je anderen?
Ik werk voor de publieke sector: voor het onderwijs, de zorg en de gemeenten. Ik weet dat wat wij doen, die organisaties echt kan helpen. Zeker nu, met een vergrijzende bevolking en personeelstekorten. Ook in tijden van spanning en verandering kan ik me blijven focussen op dat doel.”
Ego opzijzetten
“Anekdote: zes jaar geleden had ik mijn sollicitatiegesprek. Het laatste gesprek vond plaats in Oslo. Ik vroeg de COO: ‘Hoe ziet de structuur van Visma er eigenlijk uit?’ Zij antwoordde: ‘Typical Dutch question. Jullie in Nederland zijn altijd bezig met wie aan wie rapporteert. Wij niet zo. Wij hebben een project, daar hebben we mensen met bepaalde kwaliteiten voor nodig. Dan kijken we om ons heen en vragen we die mensen.’
Natuurlijk moet er een structuur zijn; bij Visma geloven we in een matrixorganisatie. We zijn een groep vol getalenteerde mensen. Als deze mensen met de juiste kwaliteiten bij elkaar komen, kunnen we floreren. Juist omdat die hiërarchie niet zo zwaar drukt en ego wat minder belangrijk is, wordt dienend leiderschap een stuk makkelijker.”
Heb je nog vragen?
We zijn je graag van dienst
