Hoe zorg je voor voldoende geschikte werknemers, nu en in de toekomst? Dat is de uitdaging voor HR-directeuren, waaronder Michiel van Meer. Hij is CHRO Aon Groep Nederland & Aon Service Corporation EMEA bij Aon, een wereldwijde verzekeringsmakelaar en risicoadviseur. Hij vertelt hoe hij oplossingen vindt dankzij experimenten en co-creatie. “Vernieuwing ontstaat in open dialoog.”
Welke arbeidsmarkttrend heeft de grootste invloed op jouw dagelijks werk?
“Vooropgesteld: de arbeidsmarkt is uitdagend op het moment. Het is lastig om snel vacatures in te vullen, de zogenaamde ‘time to hire’ is een stuk langer dan voorheen. Uit onze Global Risk Management Survey 2021 blijkt dat Nederlandse werkgevers een tekort aan arbeidskrachten zien als één van grootste risico’s voor komend jaar.
Deze situatie zal niet snel veranderen. Dat heeft allerlei oorzaken, waaronder vergrijzing. Grote groepen werkenden gaan met pensioen. Daarnaast leven we gemiddeld langer en werken we ook langer door. Als we straks gemiddeld 100 jaar worden, werken we misschien wel 60 jaar van ons leven. Dat is een uitdaging: hoe blijf je vitaal en inzetbaar? Hoe zorg je zelf dat je het volhoudt en hoe ondersteun je dat als goed werkgever?”
Aon adviseert allerlei bedrijven over duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Hoe brengen jullie dit zelf in de praktijk?
“Versnelde digitalisering heeft effect op het type taken. Om te zorgen dat de kennis van onze mensen up-to-date blijft, investeren wij fors in ontwikkeling en vitaliteit. Daarbij besteden we aandacht aan vijf factoren: fysiek, mentaal, sociaal, financieel en professioneel. Al deze facetten zijn belangrijk voor duurzame inzetbaarheid en een gezond leven, weten we uit ervaring. We hebben een hoop expertise in huis als het gaat om vitaliteit. Die kennis en tools bieden we klanten, en we ervaren zelf wat het oplevert. Dat is een mooie wisselwerking.”
De nieuwsgierige sollicitant die zich verdiept in de organisatie, die wil ik aannemen
Behoeftes verschillen
“Zo merken we zelf het belang van een combinatie tussen groepsprogramma’s en individuele begeleiding. In ons bedrijf werken vijf generaties samen en hun behoeftes verschillen. Dat is ook een reden dat we onlangs onze arbeidsvoorwaarden aangepast hebben. Medewerkers hebben meer te kiezen als het aankomt op loopbaanontwikkeling, indeling van hun werk en werktijden.”
Was het lastig de rest van de organisatie te overtuigen van het belang van zulke nieuwe, dynamische arbeidsvoorwaarden?
“Die vernieuwing ontstond niet alleen in de directie, maar in open dialoog met de ondernemingsraad. Na een grote overname dachten we gezamenlijk na over wat we moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor huidige en toekomstige werknemers. De directie en de ondernemingsraad hadden hetzelfde doel. Zo kwamen we in co-creatie tot nieuwe voorwaarden.”
Wat doe je nog meer om te zorgen dat je de juiste talenten binnen krijgt, nu en in de toekomst?
“We selecteren meer op vaardigheden en karaktereigenschappen dan op diploma’s. Cognitieve wendbaarheid is namelijk steeds belangrijker, omdat het werk zo snel verandert. De nieuwsgierige sollicitant die zich verdiept in de organisatie, die wil ik aannemen.”
Minder statisch
“Het profiel van medewerkers verandert. Onze omgeving nu is een stuk minder statisch dan voorheen. Vroeger waren onze medewerkers meer productgedreven als ze naar een klant gingen, nu staat de behoefte van de klant centraal. Ons werk verschuift van diensten verkopen naar consultative selling. Ofwel: met klanten meedenken en vanuit een risicoprofiel problemen oplossen en voorkomen. Leergierigheid en nieuwsgierigheid zijn daarom cruciaal.
Een andere manier om krapte te bestrijden is zoeken in andere doelgroepen. Zo nemen we steeds vaker mensen aan met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dat kunnen bijvoorbeeld vluchtelingen uit Oekraïne zijn. Deze getalenteerde potentiële collega’s krijgen aparte begeleiding en een speciaal onboardingtraject.”
Hoe gaan jullie om met hybride werken en de behoefte aan werken op afstand?
“Ik ken werkgevers die hun werknemers na de coronalockdown helemaal vrij lieten wat betreft thuiswerken. Ik ben blij dat wij dat niet hebben gedaan. Ons beleid is gebaseerd op onderzoek en experimenten. Dat begon met een enquête over de behoefte van onze medewerkers. Vervolgens deden we experimenten om te ontdekken op welke manier hun behoefte aan thuiswerken zou passen bij de wijze waarop wij klanten willen bedienen. Meer thuiswerken mag namelijk niet ten koste gaan van onze dienstverlening. We hebben methodes getoetst, verfijnd en zijn uiteindelijk tot een hybride werkwijze gekomen waarbij zowel medewerkers als klanten gebaat zijn. Wanneer iemand thuiswerkt, verschilt per team, taak en project.
We hebben op het hoofdkantoor een ‘unite zone’ ingericht, die ontmoetingen stimuleert
Ontmoeten
“Het kantoor gebruiken we om elkaar of klanten te ontmoeten. Het is een plek om creatief samen te werken. Je gaat niet naar kantoor om je mails weg te werken, dat kun je thuis ook doen. Daarom hebben we het hoofdkantoor een beetje anders ingericht, met extra ruimte voor afspraken met klanten op de werkvloer en een ‘unite zone’ die ontmoetingen stimuleert.”
Welke effecten heeft hybride werken op verloop en behoud van personeel?
“Na twee jaar thuiswerken hebben we de vooren nadelen ontdekt van werken op afstand. Enerzijds maakt digitaal werken het makkelijker om vacatures in te vullen. Reisafstand is een stuk minder relevant. Tegelijkertijd vermindert het sociale cohesie. Medewerkers voelen zich minder verbonden met de organisatie als ze hun collega’s alleen maar achter een beeldscherm zien. Dat gebrek aan sociale binding maakt het een stuk makkelijker om eens met een recruiter te praten als ze benaderd worden. Dit zie ik bij meer bedrijven: er is onrust op de arbeidsmarkt en meer mensen wisselen van baan. Ook bij Aon.”
Schaduw-directie
“Ook in dit geval zoeken we de oplossing in co-creatie met ons team. We hebben een grote groep medewerkers tot 35 jaar, onze Ayoungers. Dit netwerk van jonge professionals organiseert samen leuke en leerzame events buiten het werk om. We vragen deze groep om hulp als een soort ‘schaduw-directie’: wat kunnen we doen om de binding met de organisatie te vergroten? We zijn er nog niet, maar we experimenteren volop.”