Veertigplussers zijn ‘oud’. Tenminste, veel werkgevers verliezen dan hun interesse om in ze te investeren. En dat terwijl de bevolking vergrijst, medewerkers ouder worden, langer moeten doorwerken en we in een historisch krappe arbeidsmarkt zitten.
Beatrice van der Heijden, hoogleraar strategisch human resource management aan de Radboud Universiteit, doet al sinds de jaren negentig onderzoek naar duurzame inzetbaarheid. Duurzame loopbanen gaan niet alleen over productiviteit, het gaat ook over gezondheid en geluk.”
Duurzame loopbaan, duurzame inzetbaarheid, employability - waar hebben we het dan precies over?
“Vroeger betekende dat: zo lang mogelijk productief blijven. In mijn definitie is een duurzame loopbaan ‘happy, healthy & productive’. Dat idee is wereldwijd overgenomen. Vleiend natuurlijk, maar dit is toch heel normaal? Een werknemer wil gezond en gelukkig kunnen werken. Een werkgever kijkt naar productiviteit - bedrijven zijn immers geen liefdadigheidsinstellingen.”
Duurzame inzetbaarheid is al jaren een thema op de agenda’s van bedrijven en de overheid. Hoe ziet de werkelijkheid eruit?
“Het is treurig gesteld. Sinds het begin van mijn onderzoek in de jaren negentig is er niet veel veranderd. Er waren zeker toen al bedrijven die in de hoogste managementlaag beleid maakten voor duurzame inzetbaarheid. Maar uiteindelijk valt of staat alles met de leidinggevende – die moet ermee aan de slag gaan. Maar het leidinggevend middenkader wordt door het topmanagement afgerekend op prestaties in het hier en nu. Wat je ziet is dat leidinggevenden daarom alle kennis en vaardigheden van hun staf gebruiken - als een citroen die je uitknijpt - in de tijd dat een werknemer voor ze werkt en veel te weinig oog hebben voor hun toekomstige inzetbaarheid.”
Wat is het moment dat de welwillendheid om in duurzame inzetbaarheid te investeren afneemt?
“De nutswaarde van een functie – de waarde die een functie heeft voor de afdeling - wordt goed bewaakt door de leidinggevende. De waarde die een functie heeft voor een medewerker zelf, de zogenaamde leerwaarde, wordt snel verwaarloosd naarmate mensen ouder worden. Als een werknemer rond de veertig is, hebben leidinggevenden al minder aandacht voor de toekomstige inzetbaarheid. Terwijl mensen dan nog zeker 27 jaar mee moeten.”
Wat gebeurt er als er niet meer echt in je wordt geïnvesteerd?
“Daar zien we een self fulfilling prophecy optreden. Als de aandacht van de leidinggevende verslapt voor de loopbaan van de medewerker, (want: het loopt toch allemaal lekker?) verandert de houding van de werknemer ook.
Als je leidinggevende uitstraalt dat je geen grote nieuwe stappen hoeft te ondernemen, dan ga je daar óf tegenaan schoppen óf je gaat beantwoorden aan dat beeld – door iets achterover te leunen, minder te exploreren, minder op zoek te gaan naar loopbaankansen. Dat wordt versterkt door de levensfase waarin mensen zitten. Met verantwoordelijkheden (kinderen, hypotheek) worden mensen sowieso voorzichtiger om nieuwe stappen te zetten.”
Beatrice heeft een meetinstrument ontwikkeld dat het loopbaanpotentieel oftewel de employability laat zien van de werknemer en een belangrijke voorspeller is van diens loopbaansucces. Het meetinstrument bestaat uit vijf dimensies en kan voor alle typen functies ingevuld worden.
De eerste dimensie beroepsexpertise gaat over vakinhoudelijke kennis en vaardigheden die horen bij een bepaald expertisegebied, alsook erkenning van je expertise door sleutelfiguren in je omgeving.
De tweede anticipatie en optimalisatie: proactief aanpassingsvermogen. Wat heb ik over drie tot vijf jaar nodig aan competenties om inzetbaar te blijven?
Persoonlijke flexibiliteit: kun je je goed aanpassen aan veranderingen op de arbeidsmarkt die niet direct betrekking hebben op het huidige functiedomein?
De vierde dimensie, organisatiesensitiviteit: je hebt gevoel voor politiek en hiërarchische structuren in een organisatie. Je hebt het charisma en de communicatievaardigheden om in je organisatie te kunnen excelleren.
Tot slot, werk-thuisbalans. Het kunnen balanceren tussen het najagen van je privé-, werk- en loopbaandoelstellingen, en tussen je persoonlijke doelstellingen en die van je organisatie.
Regelmatig wisselen van baan, vergroot dat je loopbaanpotentieel?
“Te snel jobhoppen leidt vaak niet tot expertiseontwikkeling. Te lang in hetzelfde competentiegebied zitten ook niet. Dit betekent niet dat je meteen van werkgever moet switchen. Mobiliteit óm de mobiliteit is echt onzin. Maar je moet wel de leerwaarde van je functie voor jezelf in de gaten houden – wordt er een beroep gedaan op jou om je competenties te verbreden en te vernieuwen? Dan heb je dus een functie die jouw duurzame inzetbaarheid beschermt. ”
En dan is er altijd nog dat argument dat een werknemer waarin je investeert met die kennis en vaardigheden naar de concurrent gaat.
“Veel managers denken: als we in de employability oftewel het loopbaanpotentieel van medewerkers investeren, dan raken we ze kwijt aan de concurrent, de zogenaamde management- of employability-paradox. Maar alle onderzoeken laten zien dat mensen waarin je investeert juist een grotere binding hebben met de organisatie. Dus als je ze niet kwijt wil, moet je vooral meer in ze investeren.”
Investeren betekent ook: rekening houden met verschillende levensfases van werknemers
Is de organisatie verantwoordelijk voor de employability van een werknemer? Of is dat de werknemer zelf?
“In de jaren negentig was de gedachte dat de organisatie moest zorgen voor loopbaanperspectief. Vervolgens helde dat idee over naar de andere kant: de werknemer is verantwoordelijk voor eigen ontwikkeling. Wat je nu gelukkig veelal hoort is een duale verantwoordelijkheid - ik ben een van de grondleggers van het idee - werkgever en werknemer moeten samen aan duurzame inzetbaarheid werken.”
Wat is de rol van de werkgever of HR bij duurzame inzetbaarheid?
“HR kan daar een positieve invloed op hebben door op ieder moment in iemands loopbaan trainingen en opleidingen te blijven aanbieden. En zeker niet alleen cursussen op eigen expertisegebied maar vooral ook in bredere zin. Denk ook aan computer- en communicatievaardigheden, dus gericht op bredere persoonlijke ontwikkeling. Investeren betekent ook: rekening houden met verschillende levensfases van werknemers. Wat is de leeftijd van een werknemer – leeftijd van de gezondheid (fysiek en mentaal)? Iemand van twintig kan ouder zijn dan iemand van zestig. Wat is de leeftijd van iemands privéleven? Zijn er kinderen waar men voor moet zorgen? Heeft iemand mantelzorgtaken? Tijdens life events is het heel verstandig om even op het werk iets rustiger aan te doen om op lange termijn die duurzaamheid te bewaken.”
Een oudere werknemer moet het nut van een cursus inzien
Stel: je bent midden vijftig en niet helemaal meegegaan met je tijd. Wat kun je nu doen?
“Ik ben zelf midden vijftig en heb dus nog minstens twaalf jaar tot mijn pensioen. Ik zit nu in de kracht van mijn competenties. Juist daarom moet je mensen van mijn leeftijd inzetbaar houden. Ben je toch een beetje achtergebleven, kijk dan: waar zit mijn kracht? De kracht van senioriteit is dat je al langer meedraait en een breder arsenaal aan kennis en vaardigheden hebt om uit te putten: je hebt meer probleemsituaties ervaren en overwonnen, dus meer coping strategieën ontwikkeld. Je hebt wijsheid ontwikkeld. Synergie in denken, synergie in competenties. Dat is een groot voordeel ten opzichte van jongeren. Maar om dat optimaal te kunnen benutten moet je wel het vakgebied waar je in wil werken beheersen. Als je dat lang niet hebt gedaan kan dat lastig zijn. En daarom zijn jongeren die de state-of-the-art kennis meebrengen ook zo belangrijk, want we moeten zeker het nut van jongeren ook voor ogen houden.”
Bijscholen dan maar?
“Oudere medewerkers doe je geen plezier met een setting waarin ze een training volgen en dan een tentamen moeten doen. Dus je moet goed nadenken over de vormen waarin je een opleiding aanbiedt.” Ook verandert tijdens de midlifeperiode voor veel mensen hun perspectief op tijd. Tijd wordt kostbaarder. Als 18-jarige denk je misschien: wat leuk, een cursus Spaans, dat komt vast een keer van pas. Een oudere werknemer moet echt het nut van een cursus inzien. We weten uit onderzoek dat oudere werknemers nieuwe kennis en vaardigheden direct willen toepassen in hun werk.”
Kun je een voorbeeld geven waar organisaties vandaag mee kunnen beginnen?
“Een idee is (ik denk even hardop na) dat je on the job mag leren. Dat je al gedeeltelijk inzetbaar bent, zodat de werkgever al concreet van jouw expertise gebruik kan maken en dat je je in je werk dan ook nog verder kunt ontwikkelen.”
Je moet ook ruimte hebben in je hoofd om te leren. “Klopt, als men hele zware projecten heeft, dan heeft men minder ruimte om te gaan leren. Voor het ontwikkelen van een expertisegebied of competenties moet je bereid zijn daar vele uren in te steken. Je kunt mensen een zetje geven, maar uiteindelijk moeten ze het echt zelf doen. Probeer daarom te achterhalen wat iemand een aansprekende manier van leren vindt. Sommige mensen willen op het werk leren. Andere juist via een cursus buiten werktijd. Je moet ook rekening houden met mensen die het lastig vinden om zich kwetsbaar op te stellen of te laten zien dat ze bepaalde dingen nog niet weten.”
Leeftijdsstereotypering van ouderen is heel hardnekkig
Aan al deze kennis ligt jarenlang onderzoek ten grondslag, en toch. Zelfs in deze tijd van historische arbeidsmarktkrapte staan er nog steeds veel oudere werknemers aan de zijlijn.
“Leeftijdsstereotypering van ouderen is heel hardnekkig, en de patronen van mijn onderzoek uit de jaren negentig zijn veelal onveranderd. Ondanks dat we steeds meer met ouderen te maken hebben en ook hun successen zien, geloven werkgevers niet oprecht in de kracht van senioriteit. En zo worden ze, ondanks de enorme krapte, nog steeds niet uitgenodigd om op gesprek te komen. Het arbeidsmarktprobleem wordt daarmee alleen nog maar nijpender. Want naast ontgroening en vergrijzing – minder aanbod van jongeren en een steeds ouder wordende arbeidspopulatie, heb je nu ook nog die enorme tekorten in veel sectoren.
Daarom moeten we echt positiever gaan oordelen over de inzetbaarheid van ouderen. Best practices delen. Organisaties moeten de kracht van senioriteit voor het voetlicht brengen.”
Dus eerst moeten we die leeftijdsstereo -typeringen uit de weg ruimen?
“Je moet vanuit een individuele - of maatwerkbenadering naar het individu kijken - waar liggen kansen en waar belemmeringen? Waar kan iemand zich verder in ontwikkelen? Waar is iemand goed in? We weten een ding zeker en dat is dat je niet iedereen op een hoop kunt gooien. Er zijn ouderen die super flexibel zijn en willen leren. En er zijn jongeren die heel star zijn, routinematig werk willen doen en niet uitgedaagd willen worden. Vooroordelen ontstaan over degenen die we niet kennen. Laat generaties maar met elkaar werken. Niet enkel een ‘oudere’ werknemer die een jongere coacht maar tweerichtings mentorschap (reverse mentoring). Echt in teams kennis delen. Jongeren hebben vaak meer state of the art kennis vanuit de schoolbanken en ouderen kunnen de jongeren juist weer voeden vanuit hun wijsheid, coping strategieën, en kennis van het vakgebied. Door verschillende generaties aan elkaar te koppelen zul je ook merken dat vooroordelen verdwijnen.”
Tot slot, we hebben het nu toch vooral gehad over hoe je werknemers productief houdt. Hoe hou je ze ook happy en gezond?
“Door te zorgen dat de doelstellingen van de organisatie en van de individuele medewerker op elkaar worden afgestemd is de kans groot dat er een betere match is tussen beide partijen. Hiermee kun je het welzijn en de productiviteit bewaken.”
4 persoonlijke vragen
Waar klap je meteen je laptop voor dicht? Als ik weer op reis mag!
Waar lig je ‘s nachts van wakker? Van niet integere acties op de werkvloer en politieke spelletjes.
Waar erger je je mateloos aan? Aan misverstanden op de werkvloer die voortkomen uit een gebrek aan zorgvuldige communicatie.
Hoelang wil jij nog blijven werken? Bij leven en welzijn!