Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

'Vertrouwen is onze core business'

De verkoop van Robeco aan het Japanse ORIX Corporation in 2013 was een ingrijpende maar vlekkeloze operatie. Wat rumoer rondom bonussen deed daar niets aan af. Inmiddels richt de vermogensbeheerder zich vol op de toekomst. ‘HR is hier de afgelopen jaren naar een andere positie gegroeid.’ 

Interview Monique Donga, HR directeur Robeco

Aan het begin van het interview wil Monique Donga een ‘misverstand’ uit de wereld hebben: “Wij hebben geen eigen geld, zoals een bank of een verzekeraar. Al wat wij beheren is van een ander. In wezen handelen wij in vertrouwen.” Daarmee wist de in 1929 als Rotterdamsch Beleggings Consortium opgerichte instelling internationaal een naam op te bouwen. Vorig jaar kwam het totaal beheerd vermogen voor het eerst  boven de 200 miljard euro uit en werd de Japanse financiële dienstverlener ORIX Corporation voor 90 procent eigenaar. Wereldwijd heeft de vermogensbeheerder zo’n 1400 medewerkers waarvan 800 aan de Rotterdamse Coolsingel. “Het is een spannende tijd geweest, maar ORIX is een aandeelhouder gebleken die voor veel open staat,” vertelt de Directeur Group HR bij Robeco, waar zij sinds 2008 werkzaam is. Behalve over HR gaat Donga ook over de afdeling Interne Communicatie. “Dat is een bewuste keuze. HR-beleid en interne communicatie zijn hier nauw verweven. Vorig jaar hebben we een programma ontwikkeld in het kader van onze nieuwe employee value proposition. Vanaf het eerste moment konden HR en IC samen nadenken over hoe we het programma over het voetlicht zouden gaan brengen. Heel effectief.”

Hoe was het om als HR-directeur te starten tijdens zo’n ingrijpend verkoopproces?
“Er was van verschillende kanten belangstelling voor Robeco. Het proces moest ook door onszelf goed begeleid worden. Dat had grote impact op de hele organisatie. In het voorjaar liet ORIX een due dilligence uitvoeren, in juli gevolgd door de transactie. Tevens zaten we in de uitvoering van het tweede deel van de strategie ‘2010-2014’. Deze stond in het teken van: ‘Kiezen, snoeien, groeien’. Het doel daarvan was om meer focus aan te brengen in onze activiteiten en het optimaliseren van de organisatieprocessen. Zo gingen we onder meer over van maatwerk-ICT naar bredere, uniforme pakketten. Die verandering had ingrijpende consequenties voor de betrokken medewerkers. Ook waren de medewerkers vanwege de verkoop minder zeker over de toekomst. Een reden te meer om vooral door te gaan met het blijven ontwikkelen van ons HR-beleid. Het employee value proposition programma besteedde intensief aandacht aan de belofte die wij als werkgever doen aan onze medewerkers. In dat kader wogen we ook alle HR-processen weer om ze verder te optimaliseren.”

Hoe wisten de medewerkers dat ORIX na de overname niet alles weer op losse schroeven zou zetten?
ORIX is geen gecentraliseerde organisatie met één corporate HR-strategie maar een conglomeraat van bedrijven. ORIX ziet onze organisatie als een waardevolle strategische aanvulling op haar bestaande activiteiten. Wij krijgen juist alle ruimte om onze eigen strategie en ons eigen HR-beleid te bepalen en te ontwikkelen. Voor de medewerkers veranderde er eigenlijk niet zoveel. Het feit dat de overname geen personele consequenties had, was natuurlijk een ideale omstandigheid.”

Commotie was er wel over de bonussen die in 2013 het nieuws haalden. DNB noemde ze ‘in strijd met de regels’, maar liet het daar overigens bij.
“Dit moet gezien worden als onderdeel van het verkoopproces. Robeco werd als complete organisatie aangeboden, met haar specifieke assets, haar eigen personeelsopbouw, professioneel management,  processen en systemen. Zowel in het belang van de verkopende als van de overnemende partij was er alles aan gelegen om de organisatie intact te houden.”

Is het niet frustrerend dat iedereen opspringt zodra het ‘b-woord’ valt?
“Ik vind daar eerlijk gezegd niet zoveel van. Wij hadden naar potentiële gegadigden gewoon de plicht om te garanderen dat wat zij kregen datgene was wat wij zeiden aan te bieden. Als beleggers in zo’n periode een toekomst buiten Robeco zoeken, zou dat niet goed zijn voor Robeco.”

Moeten we als samenleving niet gewoon accepteren dat mensen nu eenmaal kiezen voor deze sector om goed te verdienen?
“Mensen die bij ons komen werken doen dat om verschillende redenen waarvan de beloning er wat ons betreft één is van meerdere. Mensen werken bij Robeco echt niet alleen om het geld. We betalen marktconform en er zijn partijen waar mensen meer kunnen verdienen. Maar bij ons werken ze om te kunnen samenwerken met vakgenoten. Als een van de weinige partijen in Nederland doet Robeco aan niets anders dan vermogensbeheer. Bij de meeste andere financiële instellingen is dat één van de activiteiten. Dat geeft een heel andere dynamiek. Wij kunnen voor het binnenhalen van klanten niet leunen op een concern zoals onze collega’s bij banken en verzekeraars. Wij moeten op zoek naar onze eigen klanten. Dat geeft een aantrekkelijke dynamiek. Als financiële werkgever hoeven we ons bepaald niet met de hoogte van de beloning te onderscheiden.”

Hoe is het om in deze context eindverantwoordelijk te zijn voor HR?
“Dynamisch. Ik kan er heel mijn ziel en zaligheid in kwijt. Robeco is een plat bedrijf, de lijnen zijn kort, alle onderdelen zitten dicht bij elkaar. Ik heb duidelijk het gevoel dat ik de HR-directeur ben van alle medewerkers, niet alleen van het hoger management, maar net zo goed van de receptioniste. Dit is een bedrijf met een open cultuur. Een heel prettige eigenschap is dat iedere medewerker echt de ruimte heeft. Mensen met een goed plan en een goed verhaal hoeven zich niet geremd te voelen. Je kunt hier snel een gesprek hebben met een van de leden van de RvB. Hier geldt: als je het wilt, dan kun je het pakken.”

Daar heb je ongetwijfeld voorbeelden van.
“Van recent zelfs. Twee medewerkers kregen tijdens een informeel overleg een idee voor een training om collega’s te stimuleren om met vernieuwende ideeën te komen. Die hebben daar toen samen een programma voor ontwikkeld en dat alle medewerkers van Robeco van hoog tot laag laten doorlopen. Zoiets kost heel weinig, maar het geeft een enorme positieve energie.”

Zo’n cultuur spreekt jou ook persoonlijk aan?
“Ja. Ik hecht aan ruimte om het verschil te kunnen maken als dat nodig is. Maar dat is voor iedere individuele medewerker essentieel. Ik denk wel tien keer per dag: wat zou ik hier als medewerker van vinden, als het over mij zou gaan. Hoe zou ik dan graag willen dat het bedrijf met mij zou omgaan. En hoe zou ik zelf willen bijdragen aan wat het bedrijf nodig heeft en daarin het beste uit mezelf naar boven halen?”

Een soort psychologisch contract tussen Robeco en de medewerker?
“Ja. Zo vullen we de verantwoordelijkheid die we naar elkaar hebben over en weer in.”

Vind je dat je als HR-professional je stempel moet drukken op de organisatie?
“Ja, juist. Personeelszaken moet je op orde hebben als hygiënefactor, maar met HR-management moet je het verschil maken. Zeker in een organisatie met professionals als deze zit je in die rol met het management aan tafel, spar je, denk je mee, adviseer je en ben je medeverantwoordelijk. Wij zijn als HR geen consultant, maar een partij die meedoet.”

Als de directie rechtsaf zegt en jij linksaf, ga jij ervoor liggen?
“Als ik een voorstel vanuit mijn optiek als HR-professional niet kan verantwoorden, dan ga ik daar niet zomaar in mee. Dan hebben we daar een open discussie over. De ene keer gaan we dan toch rechtsaf, de andere keer wordt het linksaf. We doen dat samen. En soms gaat het via een omweg. Onlangs kwam er een positie vrij waarvoor ik een zeer geschikte vrouwelijke kandidaat had. Het management kende de medewerkster niet goed. Dan bedenk ik een manier waarop deze kandidaat erkenning kan opbouwen. Kort daarna is zij op een andere mooie functie benoemd.”

Lukt het Robeco om voor vrouwen aantrekkelijker te worden?
“Daarin hebben we een slag gemaakt. Drie jaar geleden stond er nog niets over op papier, maar inmiddels is het aandeel vrouwen in het senior management zo’n 20 procent. Dat willen we doorzetten naar 25 tot 30 procent. In de RvB hebben we 40 procent vrouwen, en daar wil ik best een applausje voor. Helaas bestaat de RvC nog voor 100 procent uit mannen. Bij de laatste benoeming hebben we enorm gezocht naar een vrouw, maar de vijver met geschikte vrouwelijke kandidaten is erg klein. Dat maakt ze nog gewilder en dus schaars.”

Jouw voorganger Martin Groot Wesseldijk sprak in 2011 tegen HR Strategie bewust over de ‘HR-accountmanager’, omdat de term ‘HR-businesspartner’ volgens hem de lading niet dekte.
“HR is hier in de tussenliggende jaren naar een andere positie gegroeid. Van puur personeelszaken naar een HR-functie die medeverantwoordelijk is voor de business. Martin is dit proces begonnen met de introductie van de HR-accountmanager. De business moest eerst wennen aan de gedachte van HR als gelijkwaardig klankbord. De afgelopen jaren is die medeverantwoordelijkheid van HR verder toegenomen. Dat uit zich in het feit dat onze mensen zich nu uitdrukkelijk ook bemoeien met organisatievraagstukken en met de persoonlijke ontwikkeling van managers die zij adviseren. Mijn business-partners kennen de organisatie én verstaan hun vak. Zij zijn goed in staat om productief tegengas te geven, mensen te prikkelen en uit te dagen in de actuele context van de business. Daarmee wordt HR medeverantwoordelijk.”

Zijn er HR-taken die je niet bij de lijn kunt beleggen?
“Jazeker. Ik fungeer ook als de bewaker van consistentie, eerlijkheid en rechtvaardigheid in deze organisatie. Daarvoor moet je met een zekere afstand naar de organisatie kunnen kijken. Mijn business-partners zitten een deel van de week aan tafel met het MT in de lijn. Met de vragen die daar spelen komen ze op de andere dagen bij mij aan tafel. Dit om te toetsen hoe de mogelijke antwoorden op die vragen zich met de grote lijn verhouden. Wat managers met hun medewerkers willen afspreken, moet passen in het grote geheel. Ik ben degene die aan de organisatie moet kunnen uitleggen waarom een medewerker in een specifiek geval ergens wel of niet de ruimte voor krijgt. Dát is consistentie.”

Zie je jezelf meer als manager met HR en IC in portefeuille of als een professional in een managementrol?
“Ik identificeer mij het meeste met dat eerste. Mijn missie in het leven als Directeur HR & IC is voor alles meehelpen onze strategische doelstellingen te realiseren. Voor HR werf ik ook niet per definitie mensen die in het HR-vak getraind zijn. Binnen Robeco kan dat ook heel goed iemand uit de business zijn. Het liefst heb ik iemand die in beide aspecten ervaren is, een mensen-mens is en eerst en vooral past bij Robeco en omgekeerd. Dat laatste geldt voor HR in het kwadraat. Jij bent het geweten.”

Dat doet een stevige selectieprocedure vermoeden.
“We werken onder meer met een methodiek om je persoonlijkheid in kaart te brengen aan de hand van een reeks gedragskenmerken en persoonlijke eigenschappen. Dat levert een beeld op van je primaire drijfveren. Dat combineren we voor bepaalde functies met een assessment. Deze methodiek helpt mij bij het samenstellen van diverse teams. Zo voorkom je dat je bijvoorbeeld alleen "go-getters" bij elkaar zet, maar juist mensen met uiteenlopende denkstijlen, manieren van samenwerken, leiding geven, problemen oplossen.”

Wat zijn je ervaringen tot nu toe met zulke diverse teams?
“Mijn eigen team is dusdanig divers dat de aansturing daarvan me niet is meegevallen. De ene medewerker wil bijvoorbeeld graag samenwerken, de ander heeft juist behoefte aan autonomie, de een zegt: regel is regel, de ander vindt uitzonderingen bespreekbaar. Dat zorgt niet voor een vlotte besluitvorming.”

Hoe wordt de organisatie daar dan toch beter van?
“Het is een uitgelezen mogelijkheid om meer van elkaar te leren. Uiteindelijk geven verschillende visies en stijlen rijkere inzichten en evenwichtiger uitkomsten, die in de organisatie sneller en breder draagvlak krijgen. Daar komt bij dat mijn teamleden ieder voor zich juist een heel goede match vormen met het business-onderdeel waar zij verantwoordelijk voor zijn. Dat alles draagt weer bij aan consistent HR-beleid.”

De laatste jaren zou de financiële sector door het negatieve imago steeds minder aantrekkelijk zijn geworden voor werknemers.
“We hebben daar eigenlijk geen last van. Mensen willen graag werken bij een succesvol bedrijf. Dat zien we in Nederland, maar bijvoorbeeld ook in de VS, in Hong Kong. Wat we uitgeven aan werving is minimaal. En mensen voelen zich snel thuis in onze organisatie. Dat is wat ik terugkrijg. De afgelopen tijd hebben we vanwege de verkoop veel met externe consultants te maken gehad. Daarvan kregen we zonder uitzondering complimenten over onze professionaliteit. Dat maakt me gelukkig en daar mogen we trots op zijn.”

Zijn de medewerkers ook tevreden?
“We houden sinds enkele jaren ieder jaar een employee engagement survey. De overall waardering van de organisatie steeg dit jaar van een 7,4 naar een 7,8. Dat is hoger dan de benchmark in onze sector. Het survey toont ook of medewerkers committed en engaged zijn. Wie engaged is heeft hart voor zijn vak, wie committed is heeft hart voor de organisatie. Het aantal medewerkers dat op beiden goed scoort is bij ons opvallend hoog. Net als de respons, die nu 87 procent was.” 

Hoe verklaar je die goede scores?
“Onder meer uit het feit dat het employee engagement survey deel uitmaakt van de beoordelingscyclus. We geven de uitkomsten terug aan de organisatie, en zeggen wat wij ermee gaan doen. En in de beoordelingscyclus van de medewerkers worden ze vertaald in persoonlijke doelstellingen. Medewerkers zien dus dat zij hiermee invloed hebben op het bedrijf.”

Wanneer vind je jezelf bij Robeco als HR-directeur geslaagd?
“Ik ben succesvol als de Human Capital-agenda 24 uur per dag 7 dagen in de week het verschil kan maken. En als we de strategische doelstellingen in 2018 hebben gehaald met de juiste work force, en dat de mensen hier happy, committed en engaged zijn, en het verschil maken voor het bedrijf, hun collega’s en hun teams.”

Waarin moet de organisatie tenminste nog een stap maken vóór 2018?
“Ik wil dat de medewerkers de trots die zij in de buitenwereld vaak uitstralen hier binnen onderling meer gaan delen. Bedrijfstrots is een belangrijke asset. Als klanten zien hoe trots jij bent op je bedrijf, dan vertrouwen zij hun vermogen graag aan jou toe. En vertrouwen is onze core business.”

Tekst Toine Al i.s.m Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 3 van HR Strategie 2014
Publicatiedatum: 03 november 2014