Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

Medewerkers weten wat het beste is

Anno 2014 staat Rijkswaterstaat voor een forse taakstelling waarbij 1500 functies verdwijnen. De dienst transformeerde zichzelf de afgelopen tien jaar al ingrijpend en kromp aanzienlijk. Tegelijkertijd volgt de kennisintensieve organisatie de nieuwste innovaties op de voet. Mobiliteit en persoonlijke ontwikkeling staan daarbij centraal.

Interview Jowi Bijsterbosch, stafdirecteur HRMO Rijkswaterstaat

“Die transformatie is een enorme omslag geweest,” zegt Jowi Bijsterbosch, sinds 2010 stafdirecteur HRMO bij Rijkswaterstaat. De uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu is verantwoordelijk voor het beheer en ontwikkeling van de nationale netwerken van hoofdwegen, hoofdvaarwegen en hoofdwatersystemen. Waar de dienst vroeger alles zelf deed, doet zij nu zoveel mogelijk samen met marktpartijen, publiek en burger. Dat vraagt andere kennis en vaardigheden, onder meer op het gebied van projectmanagement. “We moeten nu tevens invulling kunnen geven aan de rol die nodig is om projecten aan de markt uit te besteden, de maatschappelijke omgeving erbij te betrekken, contracten te beheren, en onze technische kennis in projecten in te brengen.”
Tevens had Rijkswaterstaat in de genoemde periode de opdracht om met minder mensen hetzelfde te doen en is vanaf medio 2005 gekrompen van 12.000 naar 9000 medewerkers. “Toch ging de productie tegelijkertijd omhoog,” zegt Bijsterbosch, die bij haar aantreden zelf als belangrijkste opgave had, om het HRM-beleid en -instrumentarium beter te laten aansluiten op de diversiteit van het werk van Rijkswaterstaat. 

Wat waren je bevindingen?
“Ik vond dat er te veel HR-instrumenten waren in relatie tot de opdracht waar de dienst voor gesteld is. Het was hard nodig keuzes te maken om tot een duidelijke focus van het HR-beleid te komen. Uit die afweging zijn drie hoofdpunten naar voren gekomen: opleiden, mobiel durven worden en de organisatieverandering begeleiden.”

Hoe sluit dat aan bij de organisatie-agenda?
“Die staat in het teken van het adagium: ‘Eén RWS, elke dag beter, samen met anderen’. We willen namelijk uitstralen dat we één organisatie zijn, al bestaan we uit meerdere onderdelen. Omdat we van andere organisaties afhankelijk zijn, werken we samen met anderen om tot betere prestaties te komen. En ‘elke dag beter’ refereert aan het feit dat we de medewerker de ruimte willen geven om zijn bijdrage aan het werkproces te verbeteren,  zichzelf te ontwikkelen, en eigen initiatief te nemen, ook met betrekking tot zijn eigen mobiliteit. We willen medewerkers stimuleren ook eens ergens anders in de organisatie te gaan kijken. Van leidinggevenden verwachten we dat ze de medewerker daarin serieus nemen. We willen de vaste structuur die er altijd was, gedeeltelijk los laten. De organisatiestructuur is ondergeschikt aan de samenwerking in de werkprocessen om de operationele doelen te realiseren.”

Heb je ook HR-instrumenten geschrapt?
“De instrumenten zijn sterk Rijks bepaald. Ik heb vooral gekeken hoe we de beschikbare instrumenten beter kunnen laten bijdragen door ze anders toe te passen, te vereenvoudigen of toe te snijden op de specifieke organisatiebehoeften van Rijkswaterstaat. Leidinggevenden hebben bijvoorbeeld jaarlijks een gesprek met de medewerker in het kader van het programma Resultaat- en Kwaliteitsgericht Werken. De kern van dat instrument was: hoe ga je als collega’s, medewerker en leidinggevende met elkaar om. Dat was buiten beeld geraakt, waardoor die jaarlijkse gesprekken een doel op zich waren geworden. Dat wilden we veranderen door het belang van dagelijks contact van de manager met zijn medewerkers op de werkvloer te laten zien. 
Een ander voorbeeld is het vereenvoudigen van de strategische personeelsanalyse, het koppelen van de aanwezige kennis en competenties aan de organisatiedoelen en de daaruit voortkomende toekomstige behoefte. Dat proces werd enorm instrumenteel ingevuld. Kennis en competenties werden er zo gedetailleerd in weergegeven, dat je er geen betekenis meer aan kon geven.” 
“Ik heb daarom de topadviseurs van de verschillende werkprocessen gevraagd om in te schatten wat wij als Rijkswaterstaat over vijf jaar aan kennis denken nodig te hebben. Samen met het management wordt in beeld gebracht wat er nu in huis is om zo in kaart te hebben waar we aan moeten werken. En daar vervolgens de belangrijkste thema’s uit te halen. Op die prioriteiten zijn we recruitment, opleiden, interne mobiliteit, enzovoort gaan richten.”
“Verder hebben we een trainee-programma voor Rijkswaterstaat ontwikkeld. Die specialisatie ten opzichte van het Rijkstrainee-programma is nodig om bij te kunnen dragen aan de specifieke kennisbehoefte bij Rijkswaterstaat. Nautisch personeel, weginspecteurs, weg- en waterbouwkundigen in het veld zijn nu eenmaal geen Rijks-brede behoefte.”

Saskia Stuiveling, president van de Algemene Rekenkamer, zei begin vorig jaar dat een Rijks-breed strategisch personeelsplan ontbreekt, waardoor een personeelstekort dreigt en taken van het Rijk ‘mogelijk niet of niet goed kunnen worden uitgevoerd’. In hoeverre voel je je daardoor aangesproken als stafdirecteur HRM bij Rijkswaterstaat?
“Wij zijn juist een voorbeeld van hoe het wel moet. Wij waren vorig jaar samen met haar uitgenodigd om er tijdens een bijeenkomst over te komen vertellen. Wij hadden zelf rond 2007 een enorme uitstroom van mensen. Tjeenk Willink had in die tijd zijn bezorgdheid uitgesproken over de achteruitgang in het deskundig opdrachtgeverschap bij de overheid. Om hier beter aan tegemoet te komen hebben wij toen als een van de eerste Rijksonderdelen, onze strategische personeelsanalyse anders ingericht.”

Hoe anticipeert de interne kennisontwikkeling bij Rijkswaterstaat nu op de nieuwste technologische ontwikkelingen?
“De taken van Rijkswaterstaat zijn verdeeld op basis van de werkprocessen, zoals aanleg en onderhoud, verkeer- en watermanagement, informatievoorziening. Voor elk proces is een zogenaamde topadviseur verantwoordelijk voor advisering van de kennisontwikkeling in deze processen. Deze heeft onder meer als taak in te schatten wat we aan kennis nodig hebben en dit met HR kort te sluiten. Neem bijvoorbeeld de ontwikkeling van de zelfsturende auto. We proberen nu al in te schatten welk type kennisvraag daar de komende jaren uit gaat voortkomen. Op basis daarvan bepalen we wat we nodig hebben, welke interventies dat vereist en agenderen dat bij het bestuur. Deze HRM-kenniscyclus beslaat telkens een periode van twee jaar.”

Rijkswaterstaat moet nu opnieuw zowel krimpen als ingrijpend transformeren. Veel organisaties zouden zich er aan vertillen.
“En daar komt nog bij dat de winkel open moet blijven. Alles bij elkaar is dat inderdaad een grote en zware opgave. Zowel voor de medewerkers als voor het management. Formeel zijn we in 2011 een traject gestart om de vraag te beantwoorden, hoe we onze processen kunnen veranderen, en kleiner en efficiënter kunnen worden. We hebben aan de medewerkers gevraagd aan te geven waar zij verbeterpunten zagen in de processen. Zij weten vaak als geen ander waar de echte verbeteringen mogelijk zijn.
‘Het lastige daaraan is dat zij weten dat er ook bezuinigd gaat worden en hun verbeteringen mogelijk geen duurzaam voordeel opleveren. Daarvoor verliep de besluitvorming stroperig, waardoor verbeteringen moeizaam tot stand kwamen. Om medewerkers toch aan te moedigen, hebben we mogelijkheden gecreëerd om hun ideeën sneller in tastbare resultaten om te zetten. De medewerkers met de beste ideeën ontvingen een cheque en kregen een topmanager toegewezen om de haalbaarheid van hun idee te onderzoeken. Een weginspecteur had bijvoorbeeld het idee om in de midden-vangrail van wegtrajecten poortjes aan te brengen, zodat hij en zijn collega’s eerder naar de andere kant van de snelweg kunnen komen en weggebruikers zo sneller service te kunnen verlenen. Het is geweldig leuk om mensen op deze manier zelf hun werk te zien verbeteren.”

Maar het kan dus zijn dat de functie van diezelfde medewerker het eind van het jaar niet haalt.
“Wij moeten inderdaad het werk met minder mensen doen. We zijn nu met de medezeggenschap en de bonden bezig dit proces concreet vorm te geven. Dat doen we heel transparant. We zijn inmiddels zover dat we kunnen aangeven om welke functies het gaat.”

Aan welke type functies moeten we denken?
“Evident is dat een kleinere organisatie minder ondersteunend personeel en management nodig heeft. Er zijn straks vier diensten minder. We hebben nog een vrij grote afdeling voor documentatie en archief. Die zal door de voortgaande ICT-ontwikkelingen moeten verdwijnen. Mensen met weinig ICT-kennis zullen straks minder inzetbaar zijn.”

En er loopt een organisatie-breed intern mobiliteitsproject.
“Het doel daarvan is medewerkers de ruimte te geven zich te ontwikkelen naar nieuwe functies. Want die zijn er ook. En bij medewerkers voor wie dat geen oplossing is, streven we ernaar ze van werk naar werk te begeleiden binnen en buiten Rijkswaterstaat. Los daarvan is mobiliteit al heel lang een thema binnen de organisatie. Een belangrijk adagium daarbij is: blijf je zelf ontwikkelen, blijf aan jezelf werken, durf in een andere omgeving te stappen. We streven ernaar dat medewerkers het op den duur gewoon gaan vinden na minimaal vijf jaar weer om zich heen te gaan kijken.”

Waarom maken jullie dat niet verplicht zoals bijvoorbeeld bij Shell en Siemens?
“Mobiliteit is voor velen mogelijk, ook voor de groepen voor wie dat niet zo gebruikelijk was. Denk aan managementassistentes en nautische medewerkers. Voor management, ondersteunende medewerkers en operationele functies, kan ik me zonder meer voorstellen dat het voor de hand ligt om elke vijf jaar te rouleren binnen de organisatie, en dat alle partijen daar profijt van kunnen hebben. Maar voor bepaalde kennisintensieve, specialistische functies zou ik dat geen gemeengoed willen maken. Daar wil je de kennis juist behouden en er eerder in investeren, dan mensen verplicht te laten rouleren. Ik wil job rotation dus niet dogmatisch doorvoeren en kunnen afwijken van de lijn. Maar meebewegen met het werk is wel het uitgangspunt.”

Zelfs bij organisaties met verplichte cycli is dit lastig op gang te krijgen.
Volstaat het uitdragen van een adagium dan wel? 
“Je moet ook kijken naar de fase en het stadium waarin deze organisatie zich bevindt. We zitten in een reorganisatie. Half april krijgen sommige medewerkers te horen, of er voor hen al plaats is in de nieuwe organisatie. Voor anderen blijft er nog onzekerheid. Als je in deze fase mensen tot mobiliteit gaat oproepen, is dat niet goed voor je geloofwaardigheid. Los daarvan hebben we voor het topmanagement en de afdelingshoofden al langer een systeem van regelmatige roulatie. Daarnaast hebben we nog een andere verandering doorgevoerd. We houden minder vast aan de klassieke organisatiestructuur waarin medewerkers alleen werkzaam zijn in een afdeling. Medewerkers worden sinds kort niet meer bij een afdeling en een bepaalde leidinggevende geplaatst, maar bij een onderdeel. De HID (=hoofdingenieur-directeur, TA) van dat onderdeel bepaalt vervolgens in overleg waar de medewerker het beste kan worden ingezet, mede uitgaande van de competenties en de wensen van die medewerker. Zo kunnen medewerkers gemakkelijker van het ene naar het andere werk overstappen. Deze werkwijze maakt ook deel uit van de afspraken in het O&F-rapport. Basisgaranties blijven uiteraard wel intact. Je kunt niet van de ene op de andere dag van Den Haag naar Hoogeveen worden overgeplaatst. Dit alles verloopt volgens een zorgvuldige en transparante werkwijze die in nauw overleg met de medezeggenschap en de bonden is geformuleerd.”

Weekblad Intermediair riep Rijkswaterstaat in 2011 uit tot beste publieke werkgever van 2010. Hoe belangrijk is dat werkgeversimago momenteel?
“Op dit moment valt het met de krapte wel mee. Door de crisis in de bouw is de arbeidsmarkt ruim. Maar voor civiel technici, ICT- en specifieke inkoopfuncties verwachten we in de nabije toekomst wel meer inspanningen te moeten doen. We investeren onder meer in programma’s om jongeren al vroeg te interesseren voor techniek. Op lagere scholen, en bijvoorbeeld via Jet-Net, een online netwerk voor jongeren en techniek. We weten ook dat wie eenmaal civiele techniek gestudeerd heeft, het over het algemeen leuk vindt om bij Rijkswaterstaat opdrachtgever van een groot project te worden. Maar mensen die we nu kunnen krijgen, zullen straks weer veel moeilijker te vindenzijn. Uit onze analyses blijkt dat bepaalde functiegroepen echt schaars gaan worden. Dus moeten we ook voor de komende generaties een aantrekkelijke werkgever blijven.”  

Om werk en medewerker centraal te stellen, volgen de leidinggevenden de KR8-methode. Wat houdt die in?
“Die afkorting ‘kracht’ staat voor Klantwaarde, Respect voor de medewerker en het wegnemen van acht verspillingen in het werkproces. Tevens betreft het een programma voor lean-management. Daarin vertellen niet de leidinggevenden wat medewerkers moeten doen en hoe zij zichzelf in hun werk moeten ontwikkelen, dat doen zij zelf. Dat vraagt om dienend leiderschap. We hebben geformuleerd wat wij daarvoor van leidinggevenden verwachten, zoals voorbeeldgedrag, het faciliteren van de medewerkers, maar ook feedback geven om het bereikte resultaat vast te houden en een flow te bereiken. We trainen de leidinggevenden, zodat zij zich bewust worden van hun rol daarin. De medewerkers moeten op hun beurt worden opgevoed om de ruimte die we ze willen geven ook te gebruiken. Uitgangspunt is dat zij het beste weten hoe het werk verbeterd kan worden.”

Hoe ben je van het nut van die methode overtuigd geraakt?
“Door het traject zelf te doorlopen als stafdirecteur HRMO. Alle leidinggevenden werden daarvoor uitgenodigd. Ik vond van mezelf dat ik heel behoorlijk kon delegeren. Maar ik zag toch mogelijkheden om er nog beter in te worden. Ik heb het heel praktisch aangepakt. Zo nam ik mijn begeleider tijdens het traject mee naar mijn werkoverleggen, om te laten zien hoe ik werk en aan mijn medewerkers te laten zien hoe zo’n traject in de praktijk verloopt.”

Tot welke conclusie kwam je?
“Ik bedacht dat ik misschien toch nog wel te veel zelf deed. Daarom heb ik ook mijn mensen erbij betrokken voor feedback. Daardoor zag ik dat je veel meer uit mensen kunt halen en dat mensen zelf meer toegevoegde waarde kunnen ervaren. En dat zorgt ervoor dat we samen meer werk verzetten. Dus denk nooit: ik kan het al, maar kijk ook naar jezelf en stel de vraag: wat kan er beter.”  

Tekst Toine Al i.s.m. Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 2 van HR Strategie 2014
Publicatiedatum: 24 oktober 2014