Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

‘Je moet een business player zijn’

Kennismaken met ADP was voor Loraine Blommendaal een eyeopener. De salarisverwerker ontwikkelde zich de laatste jaren tot een innovatieve HR-dienstverlener. ‘We zijn ons als HR-afdeling zeer bewust van de mogelijkheden.’

“Ik heb compleet gefaald in mijn ambitie,” zegt Loraine Blommendaal breed lachend. Als zij in 1998 begint als intercedent is zij vastbesloten om carrière te maken als HR-interim’er. Zorgvuldig bouwt zij een relevant cv op bij werkgevers als AT&T en Peoplesoft. In april 2010 wordt ADP Nederland haar eerste opdrachtgever. Het is meteen de laatste. Blommendaal raakt in de ban van de organisatie met circa 700 medewerkers. Een jaar later treedt ze in vaste dienst. 
We ontmoeten de directeur HR in haar werkkamer. Ze wijst het bezoek opgetogen op de skyline van Rotterdam in de verte. Volgens Blommendaal hebben de stad en ADP de reputatie van aanpakken gemeen. Het van oorsprong Amerikaanse bedrijf begon in de jaren vijftig in Nederland als salarisverwerker. Inmiddels telt ADP wereldwijd 60.000 medewerkers en is goed voor 11 miljard dollar omzet. Zoals veel multinationals had de organisatie jarenlang een landenstructuur. Maar kort voor Blommendaal in dienst komt, wordt de transitie naar een matrixstructuur ingezet. “Met dat proces had ik bij vorige werkgevers al de nodige ervaring opgedaan. Ik voelde me meteen als een vis in het water. Tegelijkertijd was ik verrast door de opmerkelijk lage verzuimcijfers, de diversiteit onder het personeel, de hoge betrokkenheid. De bekende hoofdpijndossiers leken bij deze organisatie gek genoeg afwezig. Dat fascineerde me.”

Dus alles was al voor elkaar?
“Nou, er gebeurt hier veel. De overgang van de landenorganisatie naar de matrixorganisatie is nog niet afgerond. We zijn druk bezig met het implementeren van lean management en met innovatie. Voor het ontwikkelen van onze software stappen we over van de watervalmethode naar de agile methode (beide zijn klassieke methoden voor projectontwikkeling, TA). Die verandering heeft veel impact op de R&D-afdeling en de betrokken medewerkers. Daardoor is er op HR-gebied genoeg te doen bij ADP. Voor mij is het begeleiden van die grote veranderinitiatieven een belangrijke missie. Met als persoonlijke missie het doorgronden van wat ik dan maar noem het geheim van ADP.”

Ben je er inmiddels achter wat het geheim is?
“Ik zie dat medewerkers hier grip hebben op hun eigen loopbaan en zich veilig voelen. In Nederland is er in ruim vijftig jaar nog nooit een reorganisatie op economische gronden geweest. We passen prudent cost management toe, vrij vertaald: ‘ons ben zunig’. ADP is financieel kerngezond. Er heerst een sterk familiegevoel. Het vertrouwen in de toekomst is groot. Dat is naar mijn idee een cruciale set succesfactoren.”

Als het goed gaat hebben medewerkers meestal weinig ‘sense of urgency’. Dat maakt veranderen niet gemakkelijker.
“Sense of urgency ontbreekt inderdaad in de zin dat er geen grote brand woedt. Maar de ingezette veranderingen zijn wel ingrijpend. Zo moeten medewerkers voor die matrixstructuur bijvoorbeeld lokale HR-systemen verruilen voor een uniform internationaal HR-systeem. Daar is niet iedereen even blij mee. De implementatie van dat nieuwe systeem en de optimalisering daarvan gaan veel tijd en energie kosten. Dat vergt dus goede gesprekken waarin wij als management de noodzaak van de verandering verhelderen. Waarin we een visie kunnen verwoorden en inzichtelijk kunnen maken welke toegevoegde waarde de medewerkers hierin op persoonlijk niveau hebben. En welke voordelen er op de langere termijn te verwachten zijn. Met name  uniformiteit in personeelsdata en dat ze met één druk op de knop beschikbaar zijn. Dat is de winst op langere termijn.”

Het standaardiseren van processen is voor de koplopers in een landenorganisatie zelden een feest, want zij gaan een stap terug.
“Het grote voordeel van standaardiseren is dat je beter gebruik maakt van elkaars resources. En dat je wereldwijd één missie, één visie en één set van values gaat delen. Op al die punten waren er verschillen. Dat is logisch, want we zijn voortgekomen uit overnames. Een van de verschillen is ook dat sommige landenorganisaties in bepaalde opzichten voorop lopen. Anderen maken door uniformering dus een stap vooruit. Dat geeft inderdaad een spanningsveld. Maar daarin zie ik een mooie uitdaging: de missie en de aanpak goed over het voetlicht brengen. Dat vergt stuurmanskunst en storytelling.”
 
Moet ADP Nederland stappen terug doen?
“Nou, we hoeven geen drie stappen terug te doen, maar we gingen met een aantal systemen wel redelijk op kop. Bijvoorbeeld met ons lokale HR-systeem. Maar het mooie aan ADP is dan weer dat de landen veel ruimte krijgen om samen met het corporate management te zoeken naar de beste manier en het meest geschikte tempo om met elkaar in de pas te komen. Zo is voor het zoeken naar gedeelde values maar liefst twee jaar uitgetrokken. Dat kenmerkt ADP. Net zoals het feit dat ADP wereldwijd bedrijven heeft overgenomen die al een groot aantal waarden bleken te delen. Neem de informele omgangsvormen. Iedereen van hoog tot laag is hier ‘down to earth’. Als de corporate ceo van ADP hier over de gang loopt, valt hij niet meteen op.”

Wat is er veranderd voor jouw eigen functie?
“Ik rapporteerde op papier in een directe lijn aan de lokale algemeen directeur en met een stippellijn naar de VP HR Europe. Nu rapporteer ik rechtstreeks aan die laatste en met een stippellijn naar de lokale algemeen directeur. Maar eerlijk gezegd is er niet zo veel veranderd in de werkwijze. We moeten ons bijvoorbeeld houden aan corporate HR-doelstellingen. Maar dat was ook al zo in de oude structuur. Een voorbeeld is het verder implementeren van pay for performance. Daarmee krijgt met name prestatiedifferentiatie in de organisatie wereldwijd de ruimte. Daarnaast staat voor HR aansluiten op de lokale business nog steeds voorop. Wel is de besluitvorming binnen de matrixstructuur complexer omdat er meer lijnen zijn en schijven zijn. Daar wegen de strategische voordelen echter ruimschoots tegenop.”

Zoals?
“We profiteren van schaalvoordelen, bijvoorbeeld doordat we resources beter kunnen delen. Een ander belangrijk voordeel is dat iedereen toegang krijgt tot de best practices in de organisatie. Lokale stafafdelingen gaan hun waarden vergelijken en delen met die uit de andere landen. Onder meer op IT-, R&D- en HR-gebied. Daar wordt de hele organisatie efficiënter van.” 

Op de corporate website zeg je ‘De passie voor het vak spat er vanaf. Dat bepaalt hier de dynamiek.’ Waaraan zie je dat? 
“Dat is een combinatie van gedragseigenschappen. Ontzettend hard willen werken, nuchterheid, echt gaan voor een klant, en tegelijkertijd voldoende ruimte openhouden voor wat ik noem business fun. Dat is voor mij op een functionele manier van tijd tot tijd onder de tafel kunnen liggen van het lachen. Dat klinkt losbollig, maar het is serieus. Humor helpt met name managers om te relativeren, open te staan voor medewerkers en voor nieuwe ideeën. Gevoel voor humor draagt dus bij aan de bedrijfscultuur. Los daarvan selecteren we medewerkers in eerste instantie natuurlijk op vakinhoudelijkheid, expertise, drive.”

In de corporate communicatie zegt ADP ‘De noodzaak voor HR om te fungeren als daadwerkelijke business partner is nog nooit zo urgent geweest….’ Hoe zie jij de rol van de business partner zelf?
“Ik heb daar verschillende fases in gekend. In 1998 zag ik de HRM’er - ietwat gechargeerd - als een adviseur die vooral vanaf de zijlijn meekijkt terwijl het management besliste. Nu zie ik HR als onvoorwaardelijk onderdeel van het management en de business zelf. HR is betrokken bij het resultaat van het team en is daar medeverantwoordelijk voor. Het resultaat van de business moet ook het resultaat van HR zijn.”

Wat betekent dat concreet?
“Dat je in de rol van HR business partner zelf initiatief neemt om met je expertise als HRM’er een bijdrage te leveren waar en wanneer dat maar mogelijk is. Je wacht niet af, je handelt. Dat vergt zowel HR-expertise als kennis van de business. Die ken je inside out om met Ulrich te spreken. Dat maakt je takenpakket breed. Daarbij wordt van HR een zekere eigenzinnigheid verwacht. Ik had ooit een baas die zei: ik verwacht van HR niet altijd een politiek correcte houding. Dat was me uit het hart gegrepen. HR moet zich niet alleen beperken tot de traditionele functie van smeerolie zijn in het bedrijf, ofwel op diplomatieke wijze meningen trachten te verbinden. HR heeft een mening over de menselijke factor. Daarbij is er nauwelijks een zakelijke beslissing te noemen waarin de mens als factor geen rol speelt.”

Wat zijn de wereldwijde strategische doelstellingen van ADP? 
“De wereldwijde strategische doelstelling is: in the business of your succes the first choice HRM-provider zijn. Dat wil zeggen voor het hele HR-spectrum: from hire to retire. We zetten dus duidelijk veel breder in dan alleen het verzorgen van de payroll. Zo bieden we in de VS naast volledig Human Capital Management vergaande dienstverlening aan op het gebied van gezondheid, verzekeringen en pensioenen. Ook op het gebied van data analytics spelen we een belangrijke rol. Het ADP National Employment Report biedt maandelijks een momentopname van de Amerikaanse werkgelegenheid op basis van actuele transactionele loongegevens. Deze gegevens leveren betrouwbare informatie over korte-termijnontwikkelingen op de arbeidsmarkt.”

Hoe is dat vertaald naar de Nederlandse situatie?
“In het algemeen zijn we meer dan voorheen bezig met het opbouwen van HR-expertise, en deze in de vorm van diensten aan te bieden. Onze medewerkers volgden al een SV CPE – ofwel Continuous Professional Education - voor salarisverwerking. Nu bieden we onze specialisten ook een HR CPE aan. Kwaliteit en kennis blijven zo onlosmakelijk onderdeel van onze dienstverlening en bedrijfscultuur. Ons vlaggenschip is iHCM, één systeem voor alle HR-gegevens van de organisatie. Talentmanagement, HR ken- en stuurgetallen, verlof en verzuim en als kern natuurlijk HR- en salarisadministratie. Het zit allemaal in één geïntegreerde cloudoplossing. HR stelt de organisatie daarmee in staat de complete loopbaancyclus van medewerkers te beheren. De basis hiervan wordt gevormd door strategische informatie om te analyseren, te vergelijken en om mee te sturen. Daar ben ik als HR-professional heel trots op. We zijn momenteel bezig dit in de markt te zetten.”

Spelen jullie als HR-afdeling een rol bij het ontwikkelen van zo’n nieuw product?
“Jazeker. We zijn zelf een klant. De IT-afdeling vraagt ons vaak mee te denken en applicaties te testen. Dat is een geweldig leuk aspect van HR bedrijven in een organisatie die HR als klant bedient. Zo zijn we als HR heel bewust bezig met wat er op IT-gebied mogelijk is voor HR.”

In december 2011 zei je in een debat over de ‘ROI van Human Capital’ dat ‘de inspanningen voor het werven van hoger gekwalificeerd personeel direct leiden tot een verhoging van de omzet.’ Waar leid je uit af dat er sprake is van een causaal verband? 
“Dat is heel plat: je neemt een sales-persoon aan en die realiseert in een half jaar tijd twintig procent omzet. Dat zie je meteen. Maar ook in de service-omgeving zien we dat bepaalde competenties sterk samenhangen met bijvoorbeeld het sneller oplossen van complexe dossiers.”

Het verloop bij ADP is laag, dus is het van belang meteen de beste mensen binnen te halen. Hoe slaagt ADP daar in?
“Omdat het verloop laag is, letten we bij het invullen van vacatures meer op potentie en dan op skills. En potentie is moeilijk te meten, laat staan te voorspellen. We laten kandidaten voor impactvolle functies in elk geval met veel verschillende managers praten. Maar een zekere bias houd je. Dus vullen we de gesprekken aan met een uitgebreid assessment. Heel soms levert dat een rode vlag op.”

Google ondervangt dat deels met behulp HR Analytics. Is dat geen optie voor ADP?
“Ik vind HR Analytics in potentie een geweldig instrument, maar wij krijgen geen miljoen open sollicitaties per jaar. We beschikken in ieder geval lokaal niet over big data. En dan blijven klassieke instrumenten belangrijk. We verzamelen wel gegevens over waar medewerkers precies vandaan komen, de lead time, opvolging, loopbaanhistorie. We doen analyses op de samenstelling van het personeelsbestand. Zo zien we in hoeverre de organisatie een goede afspiegeling is van het klantenbestand. In sommige landen is meer toegestaan voor wat betreft de registratie van het personeelsbestand dan in andere. Met dat gegeven moet je binnen HR analytics ook zorgvuldig omgaan.”

Jullie kunnen nog een stap maken in de inzet van HR Analytics?
“We bieden onze klanten een state of the art product, waarmee alle denkbare analytische bewerkingen mogelijk zijn. De corporate tool die wij momenteel zelf gebruiken, rapporteert alleen de omvang van indicatoren zoals verloop, verlof, ziekte, opleidingsbehoefte, enzovoort. Wij kunnen de mogelijkheden van ons eigen product pas volledig benutten als de overgang naar de matrixorganisatie voltooid is. Daarin schuilt dus nog een voordeel van de overgang.”

Je bent sinds 1998 werkzaam in het HR-vak; hoe heb je dat in die periode op wezenlijke punten zien veranderen? 
“HR begon ooit met het verzorgen van de payroll. De focus van het vak is sindsdien verschoven. HR is zich stap voor stap ook gaan bezighouden met organisatieontwikkeling, beleid, strategie, HR inside out. Maar er zijn geen onderdelen vervallen, alles vindt nog altijd plaats. Ook de beroepsgroep zelf varieert van de ouderwetse P&O’er tot en met de hedendaagse HR business partner. En zelfs die rol is veranderd.”

Wat is die rol nu?
“Vroeger spraken we met zijn allen over ‘de interne klant’. Nu kijkt HR - bij ADP althans - samen met de business naar de externe klant. Zijn wensen en behoeften zijn richtinggevend voor alle acties die HR inzet en de maatstaf om het resultaat aan af te meten. De HR business partner is daarmee veranderd in wat ik noem een HR business player. Misschien is dat wel de belangrijkste verandering binnen HR van de afgelopen jaren. HR is deel geworden van de business.”
   
Tekst Toine Al i.s.m Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editite 3 HR Strategie 2014
Publicatiedatum: 04 november 2014