Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

‘Je kunt plannen tot je een ons weegt’

Tankopslagbedrijf Vopak groeide de laatste jaren zo snel, dat HR het amper bij kon houden. Ans Knape zette HR er weer op de kaart en begint nu aan haar HR-roadmap tot 2016. ‘Je moet het dóen, anders gebeurt er niets.’

Interview Ans Knape-Vosmer, Global Director HR Koninklijke Vopak NV

“Op een van mijn rondreizen tijdens mijn eerste weken hier sprak ik in Brazilië met een jonge getalenteerde medewerker, die zich afvroeg of hij misschien ooit in een ander land voor Vopak kon werken. Dat is me bijgebleven, omdat in een organisatie als deze iedereen een volstrekt helder beeld moet hebben van zijn potentiële groeimogelijkheden,” zegt Ans Knape, Global Director HR Koninklijke Vopak NV. We ontmoeten haar in het hoofdkantoor in Rotterdam. Door de openstaande deuren klinken op de achtergrond vrachtschepen en zeemeeuwen. Toepasselijker kan het niet bij een gesprek met de HR-baas van een bedrijf met 83 terminals in havengebieden in 31 landen over de hele wereld. Met het aantal terminals groeide de laatste jaren ook de omzet, van 684 miljoen euro in 2005 naar ruim 1,3 miljard euro in 2012. Die groei was voor de HR-functionaliteit moeilijk bij te benen. Toen Knape in februari 2009 aantrad was de opdracht dan ook: zet HR weer op de kaart. “John Paul Broeders, toenmalig CEO en helaas te vroeg overleden, sprak met veel passie over de organisatie én hij zag welke toegevoegde waarde HR kon hebben.”

Knape maakte die eerste maanden een uitgebreide GAP-analyse. “In 2009 was de organisatie al een kasteel aan het bouwen terwijl HR het fundament nog moest leggen. Die analyse leverde dus een roep om HR-professionalisering op. Er was naar verhouding niet veel en met de beschikbare instrumenten gebeurde te weinig. Er was transparantie nodig: wat kan mijn loopbaan in deze internationale organisatie zijn?

Ik heb een internationaal en divers HR-team opgebouwd, waarin alle ruimte is voor de verschillende culturen die Vopak rijk is. Er werd binnen HR weinig informatie gedeeld. Nu wordt er juist wereldwijd informatie uitgewisseld. Dat hebben we samen voor elkaar gekregen. Er was een geïntegreerd systeem nodig waarin recruitment tot en met performance en development organisatie-breed gekoppeld zijn. Het was mijn focus om de komende drie jaar uit te trekken om het systeem in te bedden in alle processen. Om het fundament wat er nu ligt verder te professionaliseren hebben we de HR-roadmap 2013-2016 gemaakt.”

Dat moet niet in de laatste plaats bijdragen aan de ambitie om bij het 400-jarig bestaan in 2016 een bruto resultaat van 1 miljard euro te realiseren. Daarvoor moet Vopak volgens de huidige CEO, Eelco Hoekstra, onder meer zorgen voor aanvullende winstgevende uitbreidingsprojecten, de kosten blijvend beheersen en de efficiency binnen de divisies wereldwijd op peil houden. “Voor HR betekent dat een focus op active resource planning, latent talent ontwikkelen, en leiderschapsontwikkeling. De term strategische personeelsplanning wil ik bewust vermijden. We leggen de nadruk op active, want je kunt plannen tot je een ons weegt, je moet het dóen, anders gebeurt er niets.”

Wat staat je tegen aan het woord strategisch?
“Op zich niets, want je vertrekpunt ís de organisatiestrategie. Maar het heeft te maken met een persoonlijke weerstand tegen het constant herhalen van punten zonder concrete stappen te zetten. Daar wordt ook de organisatie moe van. Dat schiet niet op. We hebben binnen HR als motto tegenwoordig dan ook: ‘No excuses. Just do it!’ Het gaat erom mensen wakker te schudden. Natuurlijk is het hebben van een strategie een voorwaarde voor een effectieve workforce planning.”

En wat betekent dat voor HR?
“Het is vaak verleidelijk om steeds weer nieuwe HR-instrumenten te ontwikkelen, maar het is essentieel om een keuze te maken voor een beperkt aantal instrumenten en, als de feedback daarop positief is, deze weg voor langere tijd te blijven bewandelen. Je moet er vanuit gaan dat instrumenten 3 tot 5 jaar nodig hebben om het optimum te bereiken. In een organisatie zonder duidelijke strategie is de kans heel groot dat zij een doel op zich worden. Met zo’n duidelijke stip aan de horizon kun je de gekozen instrumenten blijven aanscherpen door voortdurende evaluaties en bijsturing. Daarom is het zo van belang om met de business aan tafel te zitten.”

Je kunt toch altijd met de business praten als je dat wilt?
“Ik rapporteer binnen Vopak direct aan Eelco Hoekstra. Vaak zie ik nog bij andere organisaties dat HR in de silo werkt en amper bij de business in de buurt is. Je HR-strategie moet gelinkt zijn aan de business-strategie. Als je vanuit de silo werkt, lukt dat onvoldoende; je moet als HR je rol pakken, communiceren, faciliteren, wij zijn de change facilitators, ook hier bij Vopak. Je kunt je toegevoegde waarde alleen volledig laten zien als je direct contact hebt met de business. Het is een van de podia die je als HR nodig hebt om je programma te ontwikkelen, uit te dragen en te toetsen. Ik ga ook regelmatig met de RvB mee op buitenlandse reizen, mede om een voorbeeldfunctie te hebben en het wereldwijde HR-team te laten zien dat HR tot op het hoogste niveau deel uitmaakt van de aansturing van de organisatie. Ik verwacht van mijn mensen ook dat ze aan tafel zitten met het management.”

Op lokaal niveau?
“Ja, juist daar. Want hoe je een instrument toepast, kan per regio sterk variëren. Kijk naar China, daar is de kans dat jonge getalenteerde mensen weggaan naar een ander bedrijf voor weinig meer salaris heel groot. Maar in EMEA en de Amerika’s moet je anticiperen op een grote vergrijzing. Niet voor de komende twee of drie jaar, maar voor de komende tien jaar.”

Hoe anticipeer je daarop?
 “Ik ben een big believer in analytics. In 2009 zijn we begonnen met het bouwen van datasystemen, de invoering van een people scorecard, het maken van heldere definities voor wat we wilden meten en de bijbehorende kpi’s. Maar onderschat niet hoeveel moeite het kost om alleen al wereldwijd eenduidige data te hebben over bijvoorbeeld verlooppercentages, en het aandeel regretted losses daarin. Aan mij de taak om het belang daarvan steeds weer onder de aandacht te brengen, en ook betrouwbare data te kunnen teruggeven aan de business. Daarvoor hebben we onlangs een econometrist aan mijn team toegevoegd. Die is nu bezig met het crunchen van de cijfers om trends naar boven halen en hoe we daar mee om kunnen gaan.”

Verbinden jullie dat ook met bijvoorbeeld de aanwezige competenties?
 “Ja, we zijn op zoek naar correlaties tussen onder meer de resultaten van de Net Promotor Score en het employee engagement survey en de terminal health assessments van de 83 terminals wereldwijd. Dus we kunnen verbanden en trends tot op terminal-niveau zichtbaar gaan maken. Dit soort data helpt ons in kaart te brengen wat er nodig is om in de toekomst op elke terminal de benodigde competenties in voldoende mate voorhanden te hebben.”

Wat vindt de business daarvan?
“Nu er steeds meer betrouwbare data beschikbaar zijn, komen er steeds meer vragen vanuit de business. Dat moet je goed managen. Je moet jezelf de tijd gunnen om eerst een paar dingen goed en grondig te doen. Wij zijn nu bezig met een aantal vragen van de RvB: hoeveel mensen hebben we op divisieniveau in operations, in indirect operations, welke houden zich bezig met de groei en hoe groot is het aandeel overhead. Hiermee kunnen we verschillen tussen divisies en functies zichtbaar maken, mogelijke oorzaken daarvan verklaren en aangeven wat we kunnen doen om onze mensen efficiënter in te zetten. Zo ontwikkel je een mechanisme waarmee je op strategisch niveau aan de knoppen kunt draaien. Ik zeg al jaren dat het een plicht is van HR om dit te doen. Het is een voorbeeld van de toegevoegde waarde die HR de business kan bieden.”

Er wordt reikhalzend naar de resultaten uitgekeken?
“Ja, met dien verstande dat ik de nodige voorzichtigheid in acht neem. Je moet tweehonderd procent zeker weten dat het deugt wat je presenteert. Du moment dat je vanuit de business één vraag krijgt over een cijfertje dat niet deugt, ben je weg. Dus ik laat er naar kijken door verschillende mensen uit de business en de HR-divisiedirecteuren.”

In een recent interview sprak je over de introductie van een nieuw leiderschapsprogramma. Waarom voldeed het bestaande niet meer?
“De omstandigheden waren veranderd. We voerden al 9 jaar een mooi leiderschapsprogramma uit samen met de Erasmus Universiteit. Managers vlogen we van buitenlandse locaties in en vervolgens weer terug. Vopak als organisatie werd daar te groot voor en de vraag rees of we mensen hiermee de juiste competenties meegaven. We kwamen tot het inzicht dat het beter was om mensen meer lokaal te trainen. Zowel vanwege de kosten, als omdat we complete teams wilden trainen. Classroomtraining heeft maar voor 10 procent effect, coaching voor 20 procent, en de praktijk op de werkvloer levert het meeste effect op. We trainen mensen nu in tien maanden inclusief een assessment vooraf en achteraf.”

De scheidslijn tussen tussen feedback geven en kritiek leveren is soms dun. Waarin zit het verschil?
“Goed feedback kunnen geven, hangt nauw samen met de vraag: wat is de definitie van leiderschap? Daar staat of valt alles mee. Zo hebben we samen met de RvB de Vopak Leadership Fundamentals beschreven, elk compleet met een set van gewenst en ongewenst gedrag. Vervolgens moesten we de top 120 managers meekrijgen. Het duurde al met al een klein jaar voordat we de fundamentals definitief geformuleerd hadden. We hebben ze onder andere onderdeel gemaakt van de performance en development cyclus. En als ik met operations, met sales en marketing om de tafel zit, passeren die aspecten ook steeds weer de revue.”

Wat voor type leiderschap vraagt dit bij Vopak?
“Het soort van leiderschap waarvoor zelfkennis nodig is. Door goed naar jezelf te kijken, zie je hoe je overkomt bij anderen en hoe anderen bij jou overkomen. Dat maakt je tot een betere leider, maar dat proces kost tijd. Dat is moeilijk, maar levert heel veel op. Al vind ik, in het algemeen, dat we soms te hoogdravend doen over leiderschap. Je kunt zelf een heel eind komen. Het is niet alleen anderen managen, het is ook jezelf managen en jezelf laten managen.”

Volgens Henry Mintzberg hebben organisaties meer behoefte aan managementvaardigheden dan aan leiderschap.
“Dat is een interessante discussie. Het is maar wat je verstaat onder managen en leiden. Ik denk dat managen een techniek is en leiden vanuit je persoonlijkheid komt.”

Vopak is een hightechbedrijf waarvoor hoogopgeleide medewerkers nodig zijn. Hoe slagen jullie erin op de mondiale arbeidsmarkt aantrekkelijk te zijn voor deze groepen en ze binnen te houden?
“Onze employer brand varieert per regio en per werelddeel. Maar overal komen veel mensen aan de poort. We besteden nadrukkelijk zorg aan deze open sollicitaties. Die komen vaak van mensen met een specifieke interesse in Vopak. Dat is een belangrijke bron voor de instroom. Verloop is niet onze grootste zorg. De juiste mensen blijven in voldoende mate binnen. Je zou je eerder kunnen afvragen of het verloop niet wat aan de lage kant is, maar door de stevige groei van de organisatie kunnen we medewerkers toch goed laten doorstromen. Verder kijken we bij de regretted losses heel goed naar de vertrekredenen.”

Jullie kunnen je permitteren je niet echt zorgen te maken over de arbeidsmarkt?
“Niet helemaal. Hoe veilig we ons ook wanen, in de nabije toekomst zullen we scherper moeten anticiperen op de vergrijzing. Al investeren we de laatste jaren wel steeds meer in de contacten met universiteiten, onze recruitment policy is nog onvoldoende scherp. Het kost ons vijf jaar om een operator op te leiden. We moeten dus ver vooruit kijken, verder dan 2016.”

Tekst Toine Al i.s.m Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 4 HR Strategie

Publicatiedatum: 13 december 2013