Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

‘Je krijgt haves en have nots onder werkgevers’

Vijf jaar nade alom geprezen fusie staat FrieslandCampina er ondanks de recessie goed voor.De komende jaren wil de zuivelreus maximaal profiteren van de mondiale groei.Dat vraagt om een grote inspanning op de arbeidsmarkt.

Interview Jeroen Elfers, directeur HR FrieslandCampina

AlsAjax en Fijenoord stonden ze ooit tegenover elkaar. Maar op 30 december
2008 werd de strijd tussen zuivelcoöperaties Friesland Foods en Campina op papier beslecht. Na een intensieffusieproces werd Koninklijke FrieslandCampina N.V. een feit, met ruim 10miljard omzet in 2012 een van de grootste zuivelbedrijven ter wereld. “Eengroot geluk is geweest dat we deze fusie destijds niet vanuit angst maar vanuitkracht konden inzetten. De EU had een nieuw zuivelbeleid aangekondigd. Er warentevens grote efficiency- en schaalvoordelen te behalen. We vulden elkaar quaactiviteiten, productgroepen en afzetmarkt goed aan. De leden-melkveehoudersvan beide coöperaties steunden het proces, sterker nog: ze initieerden de fusie,”vertelt Jeroen Elfers, Directeur HR FrieslandCampina Nederland. Als lid van hetfusieteam was hij ruim een jaar onafgebroken bezig met de fusievoorbereidingenen nog eens twee jaar met de fusie zelf.

Deontwikkeling van de zuivelsector is in het verleden voor veelzuivelorganisaties al reden geweest om te fuseren. “Het coöperatie zoeken doorte fuseren zit in ons DNA. Het is als het ware onze core business geworden en wehadden er dus al veel kennis en ervaring mee opgedaan. Zo waren vóór de fusie degevoelige thema’s al geregeld: de naam, de locatie, wie er in het bestuur zoukomen, de verhoudingen in het topmanagement. We kozen bewust voor een ceo eneen corporate HR-directeur van buiten. Kies je een van de zittende dan vraag jebijna om een conflict. Toen we op 1 januari 2009 begonnen, was al enorm veeltot in detail voorbereid.”

Nade fusie werd een belangrijk taakgebied voor Elfers het harmoniseren vanarbeidsvoorwaarden, met name de pensioenen, medezeggenschap en recruitment,alsmede HR services. Hij is ook voorzitter van de commissie socialeaangelegenheden en eerste onderhandelaar voor de Nederlandse ZuivelorganisatieNZO. Tevens heeft hij zitting in de Raad van Toezicht van het AWVN. Zijn meestrecente wapenfeit is het rondkomen van een akkoord voor de oprichting van bedrijfstakpensioenfondsvoor de zuivelsector per 1 januari 2015.

Wat zijn destrategische doelstellingen om de continuïteit ook op termijn te garanderen?
“Wij hebben in2009 een langetermijnstrategie ontwikkeld: De route naar 2020. Die richt zichop een aantal aspecten: de ontwikkeling die de markt laat zien, welke productendaarin belangrijk zijn, en in welke landen wereldwijd de markten groeien. Daarliggen de kansen voor onze productcategorieën melkproducten voor baby’s enjonge kinderen, merkkazen en zuiveldrankjes met een smaakje. Door het nieuweEU-beleid vervalt in 2015 het melkquotumsysteem in Europa, waardoor boeren meergaan produceren en wij meer gaan verwerken. Daar zullen we een markt voormoeten creëren. Dat zijn producten waarvoor we melk verwerken tot merkproductenvoor de  markten. Daarvoor investeren wijde komende jaren ruim 600 miljoen euro in nieuwe of verbeterde productiecapaciteit.” 

Wat betekent dit voor het HR-beleid?
“Dat hangtsterk af van het business-model per werkmaatschappij. De operating companies streven ofwel naar cost leadership, ofwel naar productleadership, ofwel naar customer intimacy. Dat laatste geldt voorproductcategorieën als zuiveldrankjes en branded cheese. Met kaas, boter en melkpoederstreven we naar cost leadership envoor producten die we bijvoorbeeld leveren aan de farmaceutische industrie isproduct leadership cruciaal. Bij dat laatste gaat veel aandacht uit naarinnovatie en het werven en ontwikkelen van technisch talent. Bij costleadership kijk je veel meer naar de efficiency van processen, zo laagmogelijke kosten, schaal- en synergievoordelen, standaardisatie. Consumerintimacy staat in het teken van merken bouwen en optimale marketingstrategieën.Elk model vraagt om andere competenties en vaardigheden.”

Belemmertdat de interne mobiliteit dan niet?
“Totop zekere hoogte. Groepen die zich richten op productie, houden zich toch metandere zaken bezig dan de mensen die merken bouwen. De geografische spreidingvan de locaties is vaker een belemmerende factor. Op management- enstafposities zie je juist een grotere mobiliteit, ook internationaal. Dat stimulerenwe heel gericht met het oog op talentmanagement en succession planning. Van het topmanagement zit driekwart vijf jaarna de fusie alweer op een andere plek. Dat is elementair voor het realiserenvan de langetermijnstrategie.”

Heeft diegezamenlijke langetermijnstrategie ook geholpen bij het slagen van de fusie?
“Absoluut.We hebben ons meteen gericht op de toekomst. Omdat er zoveel ging veranderen opde internationale markt, in het zuivelbeleid van de EU, en vanwege de enorme verwachtegroei van de Chinese markt en andere emergingmarkets. Cees ’t Hart, onze ceo, heeft het proces van werken aan eengezamenlijke toekomst destijds als buitenstaander heel goed aangestuurd.Daarbij kwam dat de verschillen tussen de fusiepartners helemaal niet zo grootbleken als we van tevoren hadden gedacht. We stonden misschien ooit alsFijenoord en Ajax tegenover elkaar, maar de gedeelde passie voor voetbal en hetwillen behalen van eerste plek in de competitie bleek sterker.”

Volgens de Britse econoom John Kaytoont de geschiedenis aan dat leiders vaak niet de exacte oorzaken van hunsucces kunnen aanwijzen. Een flinke dosis geluk is onmisbaar bij het nemen enuitvoeren van complexe beslissingen. Waarmee hebben jullie achteraf geziengeluk gehad?
“Met demarkt. Er is geen sprake van een wereldwijde recessie, in werelddelen alsAfrika, China en andere regio’s in Azië gaat de groei enorm hard. Daar zittenwe ook en voor en deel zaten we daar al. Met de wind in de rug kun je sturen enlaveren. Als de emerging markets in elkaar gestort waren dan hadden we bij defusie ook een heel andere situatie gehad, zeker als we financieel onder drukhadden gestaan door het wegvallen naar vraag.”

Welke dingenzijn na zoveel jaar terugkijkend toch niet goed gegaan?
“Achterafhad ik als HR-verantwoordelijke sneller willen ingrijpen bij bepaaldebenoemingen die ongelukkig zijn gebleken. We hebben bepaalde mensen hetvoordeel van de twijfel gegeven, maar daarvoor waren de omstandigheden teveeleisend. Ook had ik de fusiemanagers die drie jaar onafgebroken in een flow bezigwaren geweest na de afronding beter moeten begeleiden. Die constante druk destijdsis voor een aantal mensen te groot geweest om meteen door te kunnen gaan. Eenaantal mensen heeft daardoor fysiek en mentaal een klap gekregen en hebben een periodenodig gehad om te herstellen of in een enkel geval zelfs te vertrekken. Eenander aspect is het doorschuiven van het pensioendossier. We besloten daartoeomdat we voor HR meer dan 100 fusie-dossiers hadden. Maar intussen zijn er nieuwepensioenregels gekomen. Dat vergt aanpassingen, die nu veel minder gemakkelijkzijn door te voeren. De veranderbereidheid is er een stuk minder. Je moet hetmomentum echt benutten en dus zoveel mogelijk proberen te regelen. Gelukkig hebbenwe dat voor het overgrote deel wel gedaan.”

In een interview over strategischepersoneelsplanning zeg je:
“Het is nueenmaal lastig om vragen te beantwoorden over de ontwikkeling van business,automatisering (...) en competenties die over tien jaar nodig zijn. Dat vraagtmodellen met veel variabelen.” Wat vind je het moeilijkste?
“Om vijf tottien jaar vooruit te kijken en een schatting maken van je kwalitatieve en kwantitatievepersoneelsbehoeften. Het gaat om zoveel aannames, en voor verschillende locaties.Het helpt dat wij deze prognoses doen voor de hele zuivelbedrijfstak vanNederland. Dat geeft voldoende kritische massa om redelijk goed vooruit tekunnen kijken. Op basis daarvan heb ik onlangs de noodklok geluid of, zoals ikhet ook wel eens noem, mijn inconvenienttruth verkondigd.”

Namelijk?
“Dat we dekomende tien jaar zo’n 2.000 mensen nodig hebben, en van een hoger opleidingsniveaudan nu. Meer dan de helft van de procesoperators stroomt in die periode uit. Enhoe ga ik jonge aanwas binnen krijgen in de wetenschap dat de opleidingen voorde zuivelprocestechnologie leeglopen? Een vraag die bovendien niet op zichzelfstaat. De energie- en de metaalsector of ondernemingen zoals de NS zitten methetzelfde probleem en vissen in hetzelfde vijvertje. Daarbij doet zich eensteeds scherpere scheiding voor tussen de grotere en de kleinere qua geboden arbeidsvoorwaarden,arbeidsomstandigheden, loopbaanmogelijkheden, baanzekerheid enaantrekkelijkheid voor de doelgroep. Een grote onderneming als FrieslandCampinatrekt straks die paar honderd jonge technici wel uit de markt, maar ten kostevan de bedrijvigheid in andere organisaties. Je krijgt haves en have nots onder werkgevers.Werkgevers waar alles goed is geregeld en werkgevers waar zaken veel mindergoed zijn geregeld. Dit heeft overigens niet altijd met omvang te maken. Er ontstaateen soort van polarisatie in werkend Nederland van goede werkgevers enwerkgevers waar de arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden ofontwikkelmogelijkheden ondermaats zijn. De eerste trekken het talent uit demarkt en de rest zit met tekorten, zowel kwalitatief en kwantitatief. Deverschillen worden extremer dan ooit. Daar luidden we de noodklok over. Je zultals industrie of nog beter als ‘BV Nederland’ samen oplossingen moeten zoeken.”

Door het blijven herplaatsen vanoudere medewerkers stijgt wel jullie gemiddelde leeftijd en straks moetenjullie van het ene op het andere moment weer grote hoeveelheden jong talent aantrekken.
“Dat is de ‘prijs’die we betalen voor ons sociaal plan. We willen nu eenmaal mensen van werk naarwerk begeleiden, die sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen we.Afgelopen decennia was er beperkte instroom en is de gemiddelde leeftijd gestegentot boven de 47 jaar. De gevolgen daarvan zijn we al aan het corrigeren, doorgroei en natuurlijk verloop. Sinds twee jaar daalt de gemiddelde leeftijdgelukkig weer. Maar dat jongeren minder vaak kozen voor zuivel-technischeopleidingen komt ook doordat zij een baan in de zuivelindustrie steeds minderzagen zitten. We steken op dit moment veel energie in voorlichting, want mbo’ershebben vaak een verouderd beeld van onze productie-omgeving en het type werk. Decontrolekamer van een zuivelfabriek ziet er tegenwoordig uit als de cockpit vanBoeing 747. Dat moeten we dus communiceren.”

Moetenonderwijsinstellingen daar ook zelf niet beter over voorlichten?
“Ja,maar nog beter is het alsoverheid, onderwijs en bedrijfsleven tot een gezamenlijke oplossing komen. Zohebben provincie,rijksoverheid, bedrijfsleven en onderwijsinstellingen in Friesland de DairyAcademy opgezet. Deze nieuwe beroepsonderwijsinstelling gaat jaarlijks 200studenten afleveren. In dat kader worden ook stage/werkcombinaties opgezet. Verderzullen pabostudenten hierover goed moeten worden voorgelicht. Die adviseren aankomendmbo’ers bij hun studiekeuze om zich niet alleen te richten op populaire studies,waarin jongeren elkaar vaak volgen. Hetzelfde geldt voor de ouders. Die hebben enormveel invloed op de beroepskeuzes van hun kinderen. Op landelijk niveau moet vooralde discussie worden aangejaagd over het aansluiten van vraag en aanbod op dearbeidsmarkt en momentum worden gecreëerd.”

Wat verwacht je van het gebruik vandata-analyse,
predictive analysis entechnieken om big data te gebruiken voor bijvoorbeeld strategischepersoneelsplanning?
“HRaccounting draagt daar als tool al aan bij. Verdere digitalisering is een belangrijkthema binnen deze organisatie, ook die van werkprocessen. We beschikkendaardoor jaarlijks over meer data dan het jaar daarvoor en die zullen we ookmeer gaan gebruiken. We hebben daar als organisatie nog grote stappen te maken.We zijn bezig met het opzetten van een wereldwijd informatiesysteem op basis vanHR-masterdata, gegevens die door de hele organisatie heen gelijkvormig zijn.Dat moeten we eerst goed op orde hebben. We zitten nu in een fase vanwereldwijde standaardisering van onder meer appraisal-processen. Dat systeem nemenwe op dit moment voor de eerste 5.500 medewerkers in gebruik. Deze ontwikkelingvan de HR infrastructure willen weook gaan inzetten voor systemen van manager en employee selfservice. Niet alleenvoor HR, maar ook voor andere disciplines zoals Procurement, Legal en Finance. Datstaat nu nog wel in de kinderschoenen.”

Als je geen HRM'erwas geworden, zou je boer zijn geweest, staat in een interview. Je houdt eenaantal koeien. Welke overeenkomsten zie je tussen HRM en vee houden?
“Als veehouderben je de ultieme ondernemer, de zelfstandige bij uitstek. Je moet inventief, innovatiefen veelzijdig zijn. Veel melkveehouders runnen naast hun boerderij bijvoorbeeldook nog een bed&breakfast, een camping, een biologische winkel, of producerenwind- en zonne-energie. Zij zijn continue aan het plannen voor de optimale veestapel.Veranderingen in gezondheid, voeding, huisvesting, welbevinden, samenstellingdaarvan ziet hij onmiddellijk terug in het rendement. Zo moet een HR-managerook voortdurend bekijken hoe de organisatie zich ontwikkelt en daaropanticiperen, het welzijn van de mensen en de organisatie waarborgen envoortzetten. Een andere passie van mij is bijen houden. De overeenkomstentussen een bijenvolk en een mensenorganisatie zijn nog groter. Alleen al decomplexiteit van communicatie en taakverdeling tussen bijen onderling isfascinerend. We hebben zelf de laatste jaren veel energie gestoken in de hetcommuniceren en inbedden van de strategische doelstellingen binnen deorganisatie.”

Waaraan meet je af of dat geslaagd is?
“Dat wanneerik een operator in zeg Born wakker bel, hij de high lights van onze strategiezo kan noemen en dat hij zich ervan bewust is wat hij als kaasmaker bijdraagtaan onze route naar 2020. Dan weet ik dat het management een belangrijke taakgoed heeft uitgevoerd.”

Tekst Toine Al i.s.m. Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 1van HR Strategie

Publicatiedatum: 11 april 2014