Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

‘Goed kan altijd beter’

Philips maakt een forse cultuurverandering door onder het motto Accelerate!. Het moet de organisatie wereldwijd tot één klantgerichte machine smeden. Culture carpets brengen het programma naar de werkvloer. Met in de hoofdrol: de leidinggevenden.

Interview Hans Dijkman, SVP HR Philips Electronic Nederland


‘Met Frans van Houten hebben we een CEO die op een indringende manier bezig is Philips zijn relevantie terug te geven. Dat leidt tot enorme dynamiek en vraagt veel van de mensen,’ zegt Hans Dijkman. Daarmee zegt de SVP HR van Philips Electronics Nederland geen woord teveel. Direct bij zijn aantreden in 2011 kondigde Van Houten al aan fors te zullen inzetten op meer snelheid, ondernemerschap, wendbaarheid en innovatief vermogen. Hij lanceerde hiervoor het programma Accelerate!. Om dit vanaf de werkvloer te laten slagen, moet iedere medewerker zich drie gedragsregels eigen maken: Eager to win, Take ownership en Team up to excel. Dit jaar komt het nieuwe elan nog niet uit de verf in de bedrijfsresultaten. Na zes goede kwartalen zal dit jaar slechts een “bescheiden stap” worden gezet richting de nieuwe doelstellingen voor 2016. Aldus Van Houten bij de presentatie van de kwartaalcijfers van Philips, vorig jaar nog goed voor 1,17 miljard euro winst. De CEO wil dit jaar behalve op innovatie en focus op markten en klanten, wederom inzetten op kostenbesparing. Dat laatste stond de afgelopen jaren continu op de agenda van het concern met wereldwijd 114 duizend medewerkers, waarvan 13 duizend in Nederland. Dijkman: ‘Het hart van de omslag - in 2012 - ging al gepaard met grote kostenbesparingen, structuuraanpassingen en het uitstromen van medewerkers, ook bij HR.’ 

De reorganisatie heeft ook de HR-functie geraakt?
‘Een derde van ruim 350 HR-medewerkers moest de organisatie in Nederland verlaten. Op 9 maart 2012 legden we onze adviesaanvraag neer bij de OR. Daaruit konden de HR-medewerkers al afleiden wat de consequenties zouden zijn voor hun eigen functies. Die wilden we vooraf met iedere medewerker besproken hebben. Daar hebben we veel tijd gestoken. Ik vond dat bepaald geen gemakkelijke periode. Het zijn dagen die je je leven lang niet meer vergeet. Ik heb veel bewondering voor de manier waarop de HR-medewerkers met dit nieuws zijn omgegaan. Iedereen, niemand uitgezonderd, is zich ondanks dit ingrijpende nieuws, volledig blijven inzetten. Ik vond dat heel bijzonder om te zien.’

Komt dat ook omdat het mensen uit je eigen beroepsgroep betreft?
‘Het verlies van je functie is ingrijpend, het raakt aan je levensbasis. Je mag verwachten dat HR-functionarissen bij zich zelf herkennen dat dit het proces is dat mensen dan doormaken. Maar ook zij hebben recht op hun emoties. Ik constateer dat iedereen desondanks gewoon aan de slag is gebleven.’

Deze cultuuromslag kan geen enkele medewerker ontlopen.
‘Absoluut. De CEO is zich er goed van bewust dat zijn ambities niet bereikt kunnen worden zonder zo’n koersverandering. Je kunt op papier prachtige strategieën bedenken. Een organisatie maakt pas het verschil door ze ook te implementeren. Als je een indringende herziening van de werkwijze beoogt met gegarandeerd succes op de lange termijn, dan is een ingrijpende wijziging van de cultuur onvermijdelijk. Ik refereer aan beruchte uitdrukkingen zoals: culture eats strategy for lunch en culture beats targets. Daarmee raak je de kern.’

Op je kast staat in kartonnen letters “1 HR”. Heeft dat er ook iets mee te maken?
‘Met de komst van Van Houten is de structuur van de organisatie veranderd en daarmee ook die van de HR-functionaliteit. We werken nu met HR Business Partners, HR-specialisten, centers of expertise, servicecenters. Een dergelijke structuur zet de deur open naar silo-denken. Terwijl elke HR-medewerker hier juist als doel heeft, je collega laten slagen. Ofwel: de klant moet bij HR het gevoel hebben dat hij bediend wordt ongeacht bij wie hij aanklopt. Daar past niet bij dat je naar elkaars verantwoordelijkheid wijst, maar handelt als 1 HR.’

Doel van de cultuuromslag is bijdragen aan de recent geformuleerde doelstelling: customer centricity. Hoe draagt de HR-functie hier concreet aan bij?
‘Dat is een enorme uitdaging. In dit soort processen hoort HR een dominante rol te claimen. Dat is terecht. Maar de hoofdrol is voor de leidinggevenden. Onze aanpak is “leader led”. De realiteit is echter dat niet elke manager als een natuurlijke, krachtige leidinggevende precies het juiste doet. Dus zijn we nodig als support, aanspreekpunt en begeleidende factor. We helpen om de cultuur die we voorstaan met allerlei interventies te laten landen. Daar trekken we een paar jaar voor uit. Het blijft lastig om de tanker die cultuur heet, goed de haven in te loodsen.’

Hoe zijn jullie begonnen?
‘We hebben eerst de drie leidende gedragskenmerken geformuleerd. Daar omheen hebben we zes leiderschapscompetenties ontwikkeld, of eigenlijk gerevitaliseerd. We laten de leidinggevenden de komende maanden in gesprek gaan met de medewerkers. Een belangrijke tool daarvoor is het culture carpet. Op dit ronde tapijt van 3 meter doorsnee zijn de ideale competenties, waarden en gedragskenmerken schematisch weergegeven. Met een bijgaande instructie en een set kaartjes volgt iedere leidinggevende een protocol met zijn medewerkers. In het kort: het culture carpet ligt op de grond met de medewerkers er staand omheen. De leidinggevende vraagt onder andere welk onderwerp hen het meest aanspreekt en daar op te gaan staan. Hieruit kan een dialoog ontstaan. Door zo’n actieve handeling beklijven sessies als deze veel beter. We staan aan de vooravond van het verspreiden van de culture carpets op elke afdeling.’

Steken jullie straks de thermometer in de organisatie om te zien of het werkt, bijvoorbeeld aan de hand van KPI’s? 
‘Ik geloof niet dat die er zijn. Ik zou ook niet goed weten hoe je cultuurverandering moet vaststellen. Je kunt medewerkers in surveys vragen hoe ze zich voelen en wat ze denken. Maar je wilt het merken doordat het je zakelijk meer voor de wind gaat. Hier causaliteit aantonen is lastig. We monitoren wel veranderingen. Je kunt ze terugzien in de performancebeoordelingen, in je performancecultuur. We beoordelen je taakafspraken met de wat-vraag en de hoe-vraag. Ofwel: heb je je prestaties op de goede manier behaald. Trends daarin kunnen duiden op een geslaagde verandering.’

Grote Amerikaanse en Aziatische hightechbedrijven investeren sinds enkele jaren actief in expertise op het gebied van data-analyse en HR analytics ten behoeve van recruitment, talentmanagement en andere strategische HR-thema’s. Hoever is Philips daarmee?
‘Voor ons is dat een belangrijk thema, maar er kan nog wel een flinke schep boven op. We beschikken over veel HR-gerelateerde data. Ik heb er hoge verwachtingen van dat daar veel richtinggevende duiding uit te halen is die je HR-beleid kan staven en sturen. Lokaal doen we dat wel. Ik heb hier een specialist zitten die onder meer data analyseert. Hij kijkt daarmee tot nu toe vooral terug in het verleden. Maar het interessante wordt straks, dat we voorspellingen kunnen gaan doen en daar ons beleid mede op kunnen gaan baseren.’

Wat zie je als meest dringende thema’s om HR Analytics op toe te passen?
‘Ik zou graag willen weten wat de capability-verdeling is in voor ons heel belangrijke domeinen van technologie. Er is op verlichtingsgebied een disruptive technology change gaande. De opkomst van led-verlichting gaat heel snel. Dat is voor ons als marktleider zeer ingrijpend en naast een opportunity ook een dreiging. Ik wil weten waar de mensen zitten die op die capabiliy’s trainbaar zijn, wie ze zijn, welke leeftijd ze hebben, welke universiteiten ze hebben doorlopen.’
‘Een ander thema is loonkostenbeheersing. Hoe zal de ontwikkeling van de beloning verlopen op basis van ons performancemanagementsysteem. Als we bepaalde competenties en talenten willen stimuleren in hun ontwikkeling en ze langer willen binden, welke consequenties heeft dat dan de komende jaren op de loonkosten. Welke relevantie heeft een plotselinge piek in promoties? Betreft het een incident of een trend? Hoe vertaalt die zich in de toekomst. Moeten we daar op interveniëren? 

Die thema’s volgen direct uit de organisatiestrategie. Hoort recruitment daar ook bij?
‘Zonder meer. We hebben jonge mensen aan de poort zitten om jonge mensen binnen te halen. We zijn actief op social media. We willen weten welke effecten dat heeft gehad. Onze talentacquisition-manager weet al precies welke bronnen de meeste en de beste nieuwe mensen hebben opgeleverd. De volgende stap is weten hoe goed de mensen die we gerekruteerd hebben, het doen. Dat alles wil ik in kaart hebben en kunnen analyseren.’ 

Over de interne employability zei je enkele jaren geleden in een interview: “Jezelf ontwikkelen, werken aan zelfontplooiing – het lijkt een open deur. Maar in de realiteit is het vaak anders.” Wat is er concreet verbeterd sindsdien?
‘Het doet mij deugd dat het onderwerp zowel binnen de organisatie als in de samenleving steeds meer tractie krijgt. Ingrijpende reorganisaties zijn ons nu eenmaal niet vreemd. We willen voorkomen dat mensen daarbij niet meer aan het werk komen. Je moet mensen daarom prikkelen om voortdurend te blijven nadenken over hun toekomst. Want na een tijdje gaan ze zich comfortabel voelen in hun functie.’ 

Siemens past job rotation toe. Is dat voor Philips geen optie? 
‘Ik sta open voor elk creatief idee daarover. Hier krijgen alle medewerkers 1000 zogenaamde e-miles, met als doel ze ervan bewust te maken dat ze aan hun eigen employability moeten blijven werken. Die e-miles kunnen zij besteden aan seminars, trainingen, lezingen van grote sprekers, een loopbaancoach, enzovoort. Leidinggevenden wijzen er periodiek op dat ze hun e-miles moeten gebruiken. De achterliggende gedachte is: hoe goed je ook bent en hoe blij we ook met je zijn, je moet open blijven staan voor verandering. Dat geeft onzekerheid. Mensen vertonen niet van nature de houding om er continu mee bezig te zijn. Dat is een opgave.’ 

Talent ontwikkelen en binden enerzijds en presteren op korte termijn anderzijds staan vaak op gespannen voet. Hoe lukt het je om managers hiermee te laten omgaan?
‘Nou, dat is een kwestie van vallen en opstaan. Laat ik het niet mooier maken dan het is. Ook talentmanagement moet leader led zijn. Daarbij geldt: meer met en minder over mensen praten. HR faciliteert maar de leidinggevende initieert. De gesprekscycli zijn de aanleiding om de dialoog hierover aan te gaan met de medewerker. Daarin moet het gaan over verblijfstijd in de functie, concrete ambities en plannen. Dat moet een indicatie geven van hoe getalenteerd de medewerker nu precies is, wat zijn potentieel is, wat hij daar zelf van vindt en wat hij wil. Door die dialoog neemt het verassingselement voor de manager af en valt ook een belangrijk bezwaar weg.’

Leggen jullie geen ownership neer bij de medewerkers zelf?
‘Doen we ook. Als er gespreksronden komen, krijgen ook de medewerkers een brief waarin die worden aangekondigd. Ze worden opgeroepen om de aankomende afspraak in de gaten te houden en mocht die er onverhoopt niet komen, zelf aan de bel te trekken. Leader led voor elkaar krijgen vraagt aandacht van HR. Een goed voorbeeld is mijn eigen baas. Hij spreekt alle mensen die hij op zijn succession chart heeft staan. Om persoonlijk van ze te horen wat ze eigenlijk willen. Ik vind dat heel sterk. Hiervan gaat een belangrijke voorbeeldwerking uit.’

Het kabinet Rutte-II zet in op arbeidsparticipatie, van onder andere mensen met een arbeidshandicap. Is het sociale beleid van Philips binnen het Accelerate!-programma vol te houden?
‘Je verwacht het misschien niet, maar ik vind ons sociaal beleid juist passen bij datgene waar dit bedrijf voor staat. Bij het Akkoord van Wassenaar (gesloten in 1982 tussen overheid en sociale partners betreffende loonmatiging; TA) heeft Philips met het jeugdwerkgarantieplan willen bijdragen aan de werkloosheid in NL. Dat doen we inmiddels al ruim 31 jaar. De kern is mensen begeleiden met grote afstand tot de arbeidsmarkt. Zo hebben we onder andere via leer/werktrajecten zo’n 12.500 mensen aan betaald werk geholpen. We willen daar de komende jaren 1,5 procent van onze werkplekken voor reserveren. Ik heb nog geen manager ontmoet die zegt ik wil nu eerst aan mijn business denken. Dat vind ik heel mooi, een best practice, een pareltje in ons arbeidsvoorwaardenbeleid.’

Stimuleren jullie daarin ook jullie toeleveranciers?
‘Ja zeker. Maar we hebben met veel meer partijen contact. Gemeenten, re-integratiebedrijven, het UWV, maatschappelijke organisaties. Het betreft soms mensen die erg ver van de arbeidsmarkt staan. Sommigen hebben niet eens een werkritme. Op tijd komen is voor deze groep al een eerste leeruitdaging. Een voorschakeltraject kan dan uitkomst bieden.’

Zo geeft Philips vorm aan haar social responsibility?
‘Ik zou dat ergens graag claimen, maar het is gewoon the right thing to do. Als je dit als onderneming voor mensen kunt doen, dan moet je dat doen. Het maakt deel uit van ons arbeidsvoorwaardenpakket, overeengekomen met de bonden. Maar laten we eerlijk zijn. Als we reorganiseren, wat nogal eens voorkomt, kunnen medewerkers werkloos raken. Dus om onszelf nu te feliciteren met ons sociale gezicht vanwege ons werkgarantieplan, gaat me iets te ver. Wel praten we er graag en veel over, mede in de hoop dat ook andere werkgevers ermee aan de slag gaan. En gelukkig zijn daarvan veel voorbeelden te vinden.’   

In hoeverre is het voor Philips nog belangrijk om een voorbeeldfunctie te hebben op sociaal gebied?
‘We hebben een lange historie als werkgever, stonden bekend om de enorme staven, degelijke zorg voor de medewerker van de wieg tot het graf. Philips was een iconisch bedrijf en is dat nog altijd. Maar door een periode van grote reorganisaties was onze zichtbaarheid in Nederland wat verminderd. Toen ik in 2006 in deze functie startte, wilde mijn toenmalige baas Harry Hendriks dat we onze plek weer zouden hervinden in het publieke debat, de media, het sociale overleg.’

Is dat gelukt?
‘Ik denk dat we ver gekomen zijn. Ik kom qualitate qua terecht in allerlei netwerken, wordt gevraagd als spreker voor conferenties en als dagvoorzitter van evenementen. Dat jullie mij gevonden hebben laat zien dat de vakmedia onze visie waarderen. Bij de voorbereiding van regelgeving voor de pensioenen onlangs wisten de sociale partners ons te vinden. VNO NCW zoekt ons weer vaker op om beleid of lobby’s voor te bereiden. Mijn staf verdient een groot compliment om wat er aan creativiteit is ontwikkeld. De stafleden worden ook vaak gevraagd om extern te spreken of een inhoudelijke bijdrage te leveren. Ik ben niet ontevreden, maar we blijven er aan werken. Want goed kan altijd beter.’  

Tekst Toine Al i.s.m Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 3 HR Strategie 2014
Publicatiedatum: 04 november 2014