Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

‘Feedback moet weer een cadeautje zijn’

De Europese energiemarkt is danig in beweging. Goedkope Duitse stroom en de hoge Europese gasprijs hebben hun impact. Dat raakt ook Nederlandse energiebedrijven als Essent, dat zich de afgelopen jaren in razend tempo opnieuw moest uitvinden. Het blijkt de ideale voedingsbodem voor een nieuw type leiderschap in de organisatie.

Interview Judith Meeng, directeur HR Essent

“Juist dezeturbulente ontwikkelingen maken Essent voor mij tot een aantrekkelijkeorganisatie,” zegt Judith Meeng, sinds januari 2013 directeur HR. Na 13 jaar verruildezij de Shell-familie, zoals ze het zelf noemt, voor haar huidige werkgever. Dieis sinds oktober 2009 onderdeel van
RWE, het grootste energiebedrijf vanDuitsland, tevens actief in andere EU-landen. Binnen het concern is Essent met circa4.400 medewerkers en een omzet van 5,9 miljard euro in 2012 verantwoordelijkvoor Nederland en België. “Een groot verschil met mijn werk bij Shell is dat ernu binnen HR niemand naast of boven me staat. Dus als er iets verkeerd gaat,moet ik zelf op de blaren zitten. Ook dat vond ik een uitdaging.”

Essent heefteen geschiedenis als nutsbedrijf, maar heeft zich de laatste tien jaar razendsnelopnieuw moeten uitvinden. Zo zorgde de liberalisering van de energiemarkt in2004 voor een ingrijpende verandering voor alle Nederlandse energiebedrijven. Meeng:“De concurrentie neemt toe in een markt waarin minder vraag is naar energie.Dit vraagt om een nieuw verdienmodel van Essent waarbij ze efficiënt waardecreëert voor de klant. Het is een grote uitdaging om nieuwe inkomstenbronnen tekunnen creëren die weer toekomst hebben. Het nieuwe Essent richt zich op haarklanten en het talent van haar medewerkers. Daar wil ik een bijdrage aan kunnenleveren. Voor HR is daarbij de grote vraag: hoe help je de mensen in deorganisatie door zo’n fase heen op weg naar de nieuwe situatie. Waarbij ik veelvertrouwen heb in het feit, dat Essent nog altijd een heel aantrekkelijk ensterk merk is voor mensen die hun talent willen ontwikkelen.”

Speelt moedermaatschappijRWE hier nog een rol in?
“Internis RWE duidelijk aanwezig. Alsmoedermaatschappij is het verantwoordelijk voor de cashflow en een gezondefinanciële stabiliteit. Dat is een grote klus in het veranderende landschapwaaraan Essent een bijdrage heeft te leveren. Dat neemt niet weg dat er bij RWE eenandere cultuur heerst en RWE nu aan een fase begint waarin zij zichzelf opnieuwmoet uitvinden, terwijl Essent al een grote verandering heeft doorgemaakt. Indat opzicht hebben we een geweldige uitdaging met elkaar. Het interessante is datzulke veranderingen ook altijd weer kansen creëren.”|

In novembervond intern een ‘top-lunch’ plaats met jullie CEO Erwin van Laethem, jouzelf eneen groep jonge medewerkers van Essent. Het thema was sympathiek leiderschap. Ermoet iets veranderen aan het leiderschap binnen Essent?
“Leiderschapis eeuwig in ontwikkeling omdat omstandigheden nu eenmaal veranderen. Maar inons geval zijn de omstandigheden recent ingrijpend gewijzigd. Daarop heeft de organisatiezich in 4 à 5 jaar aangepast. Terwijl de meeste bedrijven daar 20 jaar voor nodighebben. Dat zorgt voor een gap. Daaromis nu vooral behoefte aan eenduidig leiderschap. Als ik 12 directeuren van business-en service-units aan tafel heb, dan hoor ik 12 leiderschapsstijlen. Dat hoortook zo, want dat is authentiek. Maar het vereist een continue inspanning om eeneenduidig concept van leiderschap te krijgen.”

Sympathiekis een rekbaar begrip, waar iedereen wel iets bij voelt
“Datmoet ook. Want de uitdaging is om die 12 directeuren met een eigen stijl instaat te stellen tot een eenduidige aansturing. Het is van belang dat je het erover eens wordt wat je als sympathiek leiderschap ziet. Bijvoorbeeld dat hetniet hetzelfde is als aardig zijn, en dat het je de ruimte geeft ombijvoorbeeld functioneel boos te zijn. Dat kan juist heel sympathiek zijn. Datbespreken we samen. We hebben daar geen blauwdruk voor.”

Hoe kom je inzo’n diverse organisatie aan een eenduidig idee daarover?
“Eénvan de directeuren vroeg mij pas: Wat is nou sympathiek leiderschap, want ik hoorer steeds over. En daarmee gaf hij zelf het antwoord. Het concept vansympathiek leiderschap is een organisatie-brede dialoog over een werkwijze inwording. Zo ontstaat er een cultuur omheen. Dat doen we op allerlei niveaus, opallerlei manieren. Zo hielden we pas met de extendedboard een simulatie waarbij een deel de rol van de board speelde en eendeel de rol van de medewerkers en stelden na afloop de vraag: hoe komen we overen zijn we nu wel zo sympathiek?”

En hoe zieje dit concept terug in de omgang met de medewerkers?
“Dat begint al met transparantie overafspraken die je maakt. Door transparante, authentieke eerlijke gesprekkengericht op performance. Daarhoort een continue goede dialoog met de medewerkers bij. Want als je snellebewegingen maakt als organisatie, loop je het risico dat medewerkers jeargwanend gaan bekijken. Dat moet je dan weer vlot trekken door op eerlijke enconstructieve wijze feedback te geven op prestaties. En die feedbackmoet een cadeautje zijn. Dat vraagt HR business-partners met observatievermogenen aanzien om sympathiek leiderschap te helpen vormgeven en leidinggevenden erinte coachen.”

Feedbackheeft een spilfunctie?
“Absoluut,maar als de medewerker er niet voor openstaat, werkt het niet. Feedback moeteigenlijk ook geen feedback heten. Het moet gewoon een natuurlijk onderdeel vande onderlinge dagelijkse dialoog zijn, waardoor het bijna terloops gebeurt,maar wel met een duidelijk doel. Bijvoorbeeld door tijdens en na eenvergadering bij je collega’s te informeren naar de kwaliteit van de dialoog,elkaar te vragen: wat gebeurt er nu bij deze vergadering, waren we inclusief,is iedereen aan het woord geweest, zijn wij ook duidelijk genoeg geweest?’ Wantsympathiek leiderschap is ook het neerzetten van een masterful frame. Dat wil zeggen, dat medewerkers weten wat dekaders zijn waarbinnen zij optimaal kunnen bewegen om dagelijks de juistebesluiten te kunnen nemen en zo maximale resultaten te kunnen behalen.Sympathiek leiderschap gaat dus niet over aardig zijn, maar over de juistedingen doen om het best presterende energiebedrijf te zijn, consequent zijn eneen lange adem hebben. Niet van maanden, maar misschien zelfs wel van eenaantal jaren. De wezenlijke vraag is: waarin kan het leiderschap in dezeorganisatie anders zijn waardoor je bij dit bedrijf wilt horen. Dat gaat heeldiep en is niet gemakkelijk, maar het bepaalt wel of je als klant of medewerkerkiest voor Nuon of Eneco of voor Essent.”

Geef eensmet een rapportcijfer aan hoe ver jullie daarbij nu zijn?
“Danmoet ik streng zijn, omdat HR het geweten is van de organisatie. En ik leg delat hoog, want het kan altijd beter; ik ga uit van continuous improvement. Zo bekeken denk ik dat wij gemiddeld op een5,5 staan. Dat is geen slecht cijfer, omdat dit betekent dat er dus veel ruimtevoor verbetering is. En natuurlijk zijn er ook units die zeggen, ik sta op een dikke7,5. Die koester ik als centers of excellence, die al tot bloei gekomen zijn. Demarketingafdeling  heeft inmiddels zo’neen enorme beweging gemaakt richting onbetwist commercieel leiderschap. De retailafdelingheeft ook zo’n een stap gezet, maar is tevens opnieuw met een transformatiebezig om weer klaar te zijn voor de volgende uitdaging in de toekomst. We werkenaan het verdienmodel door de klant centraal te stellen en daarop te innoveren.Dat geeft een constante druk, maar dat is tegelijkertijd wat Essent zo interessantmaakt.”

Welkeveranderingen heb je na jouw start bij de HR-functionaliteit in gang gezet?
“Eénvan mijn mensen gaf mij pas als feedback, dat ik met HR ben begonnen aan eenmarathon, maar wel een met regelmatig een flinke tussensprint. Zo hebben we goededingen van de HR-basis behouden en een aantal onderdelen opgeschud en weerbeter neergezet. We hebben een set van peopleprinciples gedefinieerd aan de hand waarvan we met elkaar kunnen pratenover carrière-stappen, hoe je intern een nieuwe baan zoekt en managers eentransparant gesprek kunnen voeren. Ook binnen HR zelf. Tevens heb ik de governance matrix weer op orde gebracht,zodat je hetzelfde verdient als je collega naast je die hetzelfde werk doet.Met de license to operate die datgeeft, zijn we vervolgens samen met RWE gaan werken aan het zogenaamde HR-evolutieprogramma.”

Wat houdtdat in?
“Hetontwikkelen van top class business-partners,die als volwaardige sparringpartner kunnen meepraten met de business, naar hetnieuwe model van Dave Ullrich. Wij hebben dat vertaald in een house in order programma, gecombineerdmet een lean-programma. Hiermee streven we ernaar de organisatie en de processenzo in te richten dat we de klant optimaal centraal kunnen stellen. Daarmee vertalenwe het streven van Essent naar het onbetwiste commerciële leiderschap in deenergiemarkt. Dat statement is inclusief het house in order programma overgenomen door RWE.”

Een aantalvan jouw vakgenoten verwacht veel van data-gedreven personeelsbeleid en HR Analytics.Geldt dat ook voor Essent?
“Alsje het business-partnerschap optimaal wilt invullen, dan praat je op voet vangelijkheid met de business. Die denkt op basis van cijfers en data. Dat betekentdat je als HR ook praat over fact basedrecruitment, performance management, talentmanagement, succession planning,enzovoort. Omdat dit thema bij veel HR-mensen nog onderbelicht is, zorg ik voorondersteuning in de vorm van specifieke trainingen. Je kunt niet meer met debusiness praten over bijvoorbeeld financiële doelstellingen zonder dat jedaarbij je eigen fte-data bij de hand hebt. Ik heb een unit voor organizational effectiveness opgezet,waaronder datamanagement. We zijn nu bezig met het op orde brengen van de informatiesystemenzodat we alle benodigde data eruit kunnen halen. Daarmee kunnen we met behulpvan analyses prognoses maken waardoor we demandmanagement en fte-voorspelbaarheid kunnen verbeteren.”

In hoeverrezijn jullie hierin innovatief?
“Oprecruitment maakten we al veel gebruik van feiten en data. Maar het competentie-basedinterviewen hebben we onlangs sterk verbeterd. We kunnen nu afgewezenkandidaten ook feedback geven en uitleggen vanwege welke scores ze het niet zijngeworden. In die zin behandelen wij de sollicitant als klant. Door die onderbouwdefeedback profileren we Essent als een respectvolle werkgever. Ook afgewezenkandidaten zullen daardoor ons merk positief waarderen. Het past bij onzemerkambitie.”

Wat is derode draad in jullie employer branding?
“Binnenkortkomt er een herlancering van onze arbeidsmarktstrategie, die laat zien dat wij– dus zowel de commerciële als de technische bedrijfsonderdelen – op zoek zijnnaar creatieve, innovatieve en ambitieuze mensen die het verschil willen maken.Wij werken hiervoor nauw samen met de marketingafdeling. We zoeken talentvolle mensendie op basis van masterful framing binnende structuur creatief kunnen zijn. We praten immers over een grote organisatie.”

Hoe helpt
het Essent Trainee Programme daarbij?
“Datbestaat al een aantal jaren. In 2009 en 2010 werd het Traineeship van Essent ophet Careerevent uitgeroepen tot Beste Traineeship en won Essent de TraineeBattle 2012. Dat zegt wat. Zo is de Trainee Battle een goed doortimmerdecontest waarin trainees verschillende pittige casus moeten oplossen, testsdoorlopen aangevuld met uitgebreide interviews met de jury over huntrainee-ervaringen. Toen we vorig jaar na Shell tweede werden, zat me dat nietlekker. Shell heeft natuurlijk een heel goed programma, maar het is dus welzaak dat wij weer aan de slag gaan met continuous improvement.”

Zei het ietsover jullie traineeprogramma?
“Ja,het was te veel los komen te staan van de business. Onze eigen leiders waren eronvoldoende meer bij betrokken. We hebben nu weer BU-directeurenverantwoordelijk gemaakt voor de carrière van hun trainees door ze mentor temaken van trainees. En we laten de trainees  weer werken aan projecten die echt bottom line meetellen in plaats van ‘niceto have’ projecten. Ze krijgen meer verantwoordelijkheid als toekomstig leider enmaken kennis met situaties die zij als leider binnen Essent werkelijk zullen gaantegenkomen.”

Julliekregen de Winning Workplace Award 2013. Waarin onderscheidt Essent zich inde relatie met de werknemer?
“Watwe denk ik goed doen, is het creëren van een sfeer van transparantie.Performance is in onze context heel belangrijk. Dat vraagt om motivatie en dieversterk je door aanmoediging en medewerkers in een situatie brengen, waarin zijkunnen floreren. Daar draagt transparantie sterk aan bij. Daarom hebben weonder meer besloten de performancedialogen met de directeuren, dus ook met mij,voortaan openbaar te maken. Die performancedialogen vinden plaats in een open ruimte.Iedereen kan daar naar binnen lopen om te horen hoe goed een afdeling het doeten wat er niet goed gaat en waarom niet, en hoe besluiten tot stand komen.”

Wordt daargebruik van gemaakt?
“Deeen doet dat meer dan de ander. Maar het gaat erom dat er in het openbaar vooriedereen toegankelijk over de voortgang van de organisatie wordt gesproken. Datdoet wat met de medewerker en dat doet wat met de stijl van leiderschap. Doenwe het nu perfect? Nee, maar we laten zien dat we geloven in motiveren door openheidte creëren, mensen te betrekken, wederzijds interesse te stimuleren. Wijgeloven dat dit mensen motiveert om steeds weer nieuwe concepten te bedenkenvoor deze snel bewegende markt. Als je buiten wilt winnen, dan moet je binnenbeginnen.”

Past ditalles binnen de corporate strategie van RWE?
“Opcorporate niveau houdt RWE ons aan de kernwaarden: performance, passion en trust. Die hebben we inmiddels omarmd,want de invulling daarvan kunnen we zonder meer ook benaderen vanuit onzeopvattingen over sympathiek leiderschap. Het house in order programma ís performance management, sympathiekleiderschap ís mensen feedback geven om goed te presteren. Passion komt tot uiting in het feit dat we investeren in verbindingmet mensen, authentiek zijn, jezelf mee naar je werk kunnen nemen. En voor trust geldt dat sympathiek leiderschapalleen werkt áls er vertrouwen is. Zo worden al onze activiteiten uiteindelijkgetrechterd tot één gezamenlijk doel: het beste presterende energiebedrijf zijn.”

Tekst Toine Al i.s.m. Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 1van HR Strategie

Publicatiedatum: 11 april 2014