Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatieMelding niet meer tonen
Onze vestigingen
Amsterdam
020-4084010
s-Hertogenbosch
073-7511716
Utrecht
030-6701570
Zoetermeer
079-3631680

De sense of urgency is er

Sinds het bestuurlijk akkoord over de geestelijke gezondheidszorg uit 2012 maakt de ggz-sector een ingrijpende omslag. Behandelingen moeten minder kosten, de efficiency moet omhoog en taken worden herverdeeld. Ook voor ggz-instelling Yulius een taai proces. ‘Wij moeten een lerende organisatie worden.’

Interview Eveline de Vink, directeur P & O Yulius

“Er moest verschrikkelijk veel gebeuren de afgelopen twee jaar. We stonden voor een taakstelling van zeven procent kostenreductie in de organisatie. Dat kon alleen met personeelsreductie. En met krimp had deze organisatie geen enkele ervaring,” zegt Eveline de Vink. De directeur P&O van ggz-instelling Yulius ontvangt haar bezoek in het bedrijfsrestaurant van een van de vestigingen in Dordrecht. Haar opgewekte toon contrasteert met de impact van de ontwikkelingen die ze beschrijft.

Yulius is één van de grotere ggz-instellingen met ruim 2000 medewerkers en 70 locaties binnen de regio Rotterdam, Dordrecht en Gorinchem. Behalve hulp verlenen aan zo’n 26.000 cliënten in de ggz en speciaal onderwijs verzorgen, doet Yulius aan wetenschappelijk onderzoek en leidt psychiaters, psychologen en verpleegkundigen op. Net als iedere ggz-instelling staat Yulius voor de taak om de zorg anders in te richten en tegen fors lagere kosten te werken. De afspraken die minister Schippers hierover met sector heeft gemaakt staan in het bestuurlijk akkoord van juni 2012.

Een jaar eerder trad De Vink aan. De P&O-afdeling verkeerde op dat moment  in een crisis. De gezondheids- en ontwikkelingspsycholoog was dan ook gevraagd vanwege haar ervaring met crisismanagement. “In mijn vorige functies bij onder meer Shell en ING heb ik geleerd dat chaos mij fascineert. Het is een toestand waar je veel mee kunt. Dat zorgt voor sense of urgency, je kunt snel beslissingen nemen, je kunt zelf veel toevoegen door rustig te blijven. De kunst is de betrokkenen te laten zien dat het glas halfvol is in plaats van half leeg.”

Debet aan de crisissituatie bij Yulius was een slecht functionerend personeelsinformatiesysteem. Na de fusie van ggz-instellingen Grote Rivieren en RMPI moesten de bestaande systemen één worden. Er werd gekozen voor SAP, waar op dat moment nog geen ervaring mee was. Achteraf bleek dat geen verstandige keuze. De Vink: “De leverancier had onvoldoende expertise en desondanks ging de organisatie na een te korte implementatietijd cold turkey over. Het was dramatisch. Medewerkers kregen hun salaris te laat of helemaal niet, cao-voorwaarden waren verwisseld, flexibele uren niet of niet goed verwerkt. Er was geen volledig inzicht meer in de cijfers, omdat het lange tijd onmogelijk was om bij de fte-informatie te komen. Dan heb je als HR geen verhaal meer. In 2010 trokken we de enig mogelijke conclusie: het hele systeem moest opnieuw geïmplementeerd worden. Die tweede keer verliep beter, maar de implementatie kwam tot stilstand na het faillissement van de toenmalige leverancier. Onder hoge druk werd het systeem een derde keer geïmplementeerd. Nu liep het proces wel vlekkeloos en ook nog eens in recordtijd. Daarmee kwam een eind aan veel ellende.”  

Was het tegen deze achtergrond mogelijk om tot een HR-strategie te komen?
“Daar komen we pas dit jaar aan toe. De operationele agenda eiste de aandacht van het management de afgelopen jaren volledig op. Los van de grote veranderingen die spelen, ben je vanuit de profit geneigd de complexiteit van een ggz-instelling enorm te onderschatten. Neem alleen al het maken van een begroting. We waren afgelopen januari nog met zes verschillende verzekeraars aan het onderhandelen over de voorwaarden voor 2014. Omdat we in 35 verschillende gemeenten opereren, zouden we in het ergste geval ook met evenzoveel partijen gesprekken voeren. Die gemeenten worden straks onder andere verantwoordelijk voor de jeugdzorg. Het budget dat ze voor ggz krijgen is lager dan wat er nu beschikbaar is. Hoe ze dat straks gaan besteden, is nog onduidelijk. De gemeenten beginnen zich er nu pas echt bewust van te worden dat zij binnenkort de verantwoording krijgen over bijvoorbeeld zware gezinsproblematiek. We houden de komende jaren rekening met een budgetrisico van 25 tot 30 procent. Als alle dubbeltjes de verkeerde kant op rollen, dan moet je als non-profitorganisatie snel en kordaat de juiste keuzes maken. Alleen dan voorkom je grote risico’s voor de dienstverlening of zelfs faillissement. Verschillende ggz-instellingen staan al op omvallen. In die context kunnen wij als organisatie moeilijk plannen.”

Het akkoord stelt onredelijke eisen aan de ggz-instellingen?
“Iedereen in de zorg begrijpt dat het goedkoper moet. We zijn het er ook over eens dat de zelfredzaamheid van cliënten groter kan. Maar het tijdsbestek waarin dat alles moet gebeuren, is wel heel kort. Tegelijkertijd moet je constateren dat de sector het onheil heeft kunnen zien aankomen. De ggz-instellingen worden al vijf jaar aangesproken op te hoge kosten. Ze hebben naar mijn mening de regie op dat punt uit handen gegeven. Al wil ik daar meteen aan toevoegen dat de problematiek ook uitermate complex is.”

Volgens hoogleraar personeelswetenschappen Jaap Paauwe is het bij een grote veranderlijkheid van de organisatiecontext haast onmogelijk om een consistent HR-beleid te voeren.
“Die uitspraak is zeker van toepassing op de huidige situatie bij Yulius. De realiteit is: we proberen met de hogere strategische doelstellingen bezig te zijn, terwijl het zomaar kan zijn dat we over een jaar een continuïteitsvraag hebben. De ambities die we willen realiseren zijn onder meer: het aanbieden van levenslooppsychiatrie, een tweedelijns ggz-organisatie zijn met topklinische erkenning, het aanbieden van excellente beroepsopleidingen. Daar doen we het al goed in. Yulius wil een innovatieve organisatie zijn. Met nieuwe initiatieven spelen we in op de zorgvraag van cliënten. Daarvoor gebruiken we ons wetenschappelijk onderzoekscentrum de Yulius Academie. Die doet momenteel onder meer onderzoek naar de mogelijkheden om met serious games het gedrag van kinderen met ADHD te beïnvloeden. We werken onder meer samen met de Erasmus Universiteit. Maar de financiering van onze ambities lukt in een krimpsituatie steeds moeilijker. Wij zijn financieel nog gezond, maar we hebben zeker niet de middelen om te investeren in bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe opleidingen. De strategische visie ligt nog niet vast. De beeldvorming is nog in beweging. Daarom blijft het ontwikkelen van een consistente HR-strategie voor de langere termijn voorlopig lastig.”

Je spreekt over HR terwijl de term P&O binnen Yulius gangbaar is
“Dat klopt. Officieel heet mijn staf Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling. De achterliggende gedachte is dat bij een Nederlandse organisatie een Nederlandse aanduiding hoort. Persoonlijk voel ik meer voor de afkorting HR omdat ik dat meer associeer met een strategische benadering van het vak dan P&O. P&O associeer ik toch meer met de vroegere afdeling Personeelszaken. Maar ik hang verder niet zo aan die aanduiding.”

Yulius is het voorlopig eindresultaat van een reeks van fusies en bestaat nu uit vier divisies, verspreid over tientallen locaties. Hoe houdt P&O voldoende voeling met de werkvloer?
“Dat is lastig. In totaal zijn er 38 P&O-medewerkers, waaronder experts voor trainen en opleiden, Arbo, bedrijfsmaatschappelijk werk, adviseurs en de administratie. We zetten momenteel ongeveer vijf fte P&O-adviseurs in op ruim 2000 medewerkers. Die veelheid aan locaties maakt het zonder meer lastig om bijvoorbeeld nieuw beleid in persoonlijke contacten over de bühne te krijgen. Daarbij mag bij medewerkers en leidinggevenden ook een haalplicht verondersteld worden. Maar zij moeten hier duidelijk nog aan wennen. In het verleden werkten zij veelal in kleinere organisaties en kwam de informatie vanzelf naar hen toe. Medewerkers identificeren zich nog altijd sterk met hun locatie en hun cliënten. Het fenomeen Yulius is voor veel medewerkers een abstract gegeven. Maar ik merk dat we elkaar al veel beter weten te vinden dan toen ik drie jaar geleden begon.”

Jullie zeggen op basis van tevredenheidsonderzoek regelmatig verbeteracties uit te voeren. Welke zoal?
“Uit het MTO van begin 2013 bleek onder meer dat er veel rolonduidelijkheid was tussen bijvoorbeeld teamleiders en P&O-staf. De afgelopen jaren zijn we anders gaan kijken naar de invulling van management en de ondersteuning door de staf. We streven in principe naar integraal management. Echter, teamleiders waren soms gewend dat een P&O-adviseur volledig de lead nam in bijvoorbeeld verzuimanalyses en dat deze van functioneringsgesprekken een verslag maakte. Die rol proberen we nu anders in te vullen. Maar verwachtingen zijn deels nog niet bijgesteld en deels ook heel verschillend. Om hieraan tegemoet te komen zijn we nu bezig een medewerkersprofiel en een managementfilosofie te bepalen. Onze voorstellen daarover bespreken we momenteel met de leidinggevenden en de medewerkers. Dat zal straks ongetwijfeld dilemma’s gaan opleveren. Ook P&O heeft als taak medewerkers en leidinggevenden te helpen daar hun weg in te vinden.”  

Welke hindernissen verwacht je daarbij?
“We zijn behoorlijk conflict-mijdend. Elkaar aanspreken op gedrag doen we veel te weinig. De medewerkers zijn echte ‘mensen-mensen’. Het moet vooral gezellig blijven. In MTO’s scoren sfeer en collegialiteit dan ook hoog, maar elkaar aanspreken op gedrag zeer laag. Dat vind ik zorgwekkend, want goede feedback geven is een voorwaarde voor een lerende organisatie. De huidige organisatie reageert daardoor te traag op veranderingen. Belangrijke veranderingen zijn bijvoorbeeld dat we de zorg meer om de cliënt heen moeten organiseren, dat we efficiënter moeten werken en dat we moeten krimpen. Daarvoor heeft de organisatie ander ‘DNA’ nodig, bijvoorbeeld professionals van buitenaf, die daar meer ervaring mee hebben. De opdracht van HR is om met de leidinggevenden die nieuwe professionals die binnenkomen goed te begeleiden. Het risico is namelijk dat die zich teveel aanpassen en te weinig impact hebben, of zich juist onvoldoende aanpassen en te veel weerstand krijgen. Zo had ik een P&O-adviseur aangenomen met een heel zakelijke stijl van optreden. Zij had een profiel zoals de organisatie had aangegeven graag te zien bij een P&O-adviseur. Inclusief een meer strategische en tactische rolopvatting in plaats van een leverancier zijn van lijstjes en kattenbelletjes. Maar de teamleiders moesten enorm wennen aan deze rol en aan haar directheid. Het heeft haar een jaar gekost om zich aan te passen, zonder haar focus te verliezen.”

Onder de huidige omstandigheden hebben medewerkers en leidinggevenden toch ook zelf een duidelijke richting nodig?
“Daarom werken we aan dat medewerkersprofiel. Daarin staat wat we van medewerkers verwachten en hoe dat mogelijk gaat veranderen. We maken medewerkers bijvoorbeeld duidelijk dat ze bereid moeten zijn om te veranderen, te leren, mee te denken, alert te zijn op wat er in de samenleving en de politiek gaande is en wat dat betekent voor de organisatie waar zij deel van uitmaken. Medewerkers zouden best wat vaker vanuit die optiek de krant mogen lezen.”

In het bestuurlijk akkoord hebben de ggz-instellingen zich gecommitteerd aan de invoering van een systeem van nauwkeurig omschreven diagnose/behandelcombinaties. Dat kan de medewerkers niet ontgaan zijn. Zij moeten daardoor hun behandelingen veel uitgebreider administreren en zien de werkdruk daarmee toenemen. Hoe motiveer je medewerkers hiervoor?
 “Daar zitten meerdere kanten aan. Wij moeten in elk geval de noodzaak ervan duidelijk maken. Alleen DBC’s (diagnose/behandelcombinatie; TA) die wij volgens de wettelijke eisen registreren, betaalt de verzekeraar uit. Zo simpel is het. En dat moeten zij ook gaan zien. Ook moeten we over deze veranderingen in gesprek gaan met elkaar. De neiging bestaat hier om belangrijke strategische beslissingen en kaders met name top-down te implementeren. In bepaalde omstandigheden is dat ook het beste om te doen. Ik vind echter dat je medewerkers hierbij juist zoveel mogelijk moet betrekken. Pas dan ontwikkel je een begin van commitment. Onze managementstijl moet daar op worden aangepast. Presentaties door RvB en directie bijvoorbeeld zouden een stuk interactiever mogen. Eenrichtingsverkeer is eerder regel dan uitzondering. Er is dus een andere manier van communiceren nodig. Verder moeten wij er als organisatie voor zorgen dat we de administratie voor de specialisten en zorgverleners zo gemakkelijk mogelijk inrichten. Momenteel gebruiken medewerkers bijvoorbeeld een applicatie om behandelingen mee in te plannen en een andere om hun werk mee in te roosteren. Integratie van die twee is momenteel nog niet mogelijk, maar zou in de toekomst ideaal zijn.”

Stress en werkdruk zijn welhaast klassiek in deze sector. Het Jaardocument 2012 van Yulius meldde alarmerende verzuimcijfers voor de ggz-onderdelen. Hoe krijgen jullie die onder controle?
“Onze doelstelling om één procent onder het branchegemiddelde uit te komen, hebben we voor 2012 bij lange na niet gehaald. We zaten zelfs ruim één procent boven het branchegemiddelde van 4,9 procent. In 2013 zaten we er precies op en voor 2014 verwachten we er weer onder te blijven. Dat verhoogde verzuim in 2012 betrof met name verzuim dat anders opgevangen kan worden. Denk bijvoorbeeld aan medewerkers die wegens de hoge organisatiedruk behoefte hadden om even op verhaal te komen. Daardoor kon het verzuimcijfer een jaar later al zo’n stuk gunstiger zijn.”

Voor welke uitdagingen stellen deze hectische ontwikkelingen de P&O-afdeling?
“Bij de reorganisatie van 2012 heb ik al een methodiek geïntroduceerd rond mobiliteit en strategische personeelsplanning. Die gaan we komende tijd op nog eens 300 medewerkers toepassen. Naast het begeleiden van alle transities is de grootste uitdaging waar we nu voor staan het automatiseren van HR-processen. De salarisadministratie loopt inmiddels feilloos, maar voor de overige taken werken we nog met een groot ‘papieren monster’. Over een maand gaan we e-HRM in gebruik nemen voor verlofregistratie. Dat gebeurt nu nog op papieren formulieren waarop alle betrokken hun handtekening moeten zetten. Mijn backoffice verwerkt daarnaast jaarlijks handmatig 60.000 mutaties. De formulieren gaan per post over en weer. Gevolg is dat de managementinformatie nooit up to date is. Die loopt altijd zo’n twee tot drie maanden achter op de actuele situatie. Later dit jaar komt er een dashboard waardoor medewerkers en leidinggevenden zelf inzage krijgen in hun gegevens. En dan is er nog de digitalisering van de personeelsgegevens voor de ruim 2000 dossiers. Naast dit soort projecten speelt dat we de komende tijd de stafdiensten anders gaan organiseren. Daaronder ook P&O. We zijn daarover in gesprek met de P&O-medewerkers en het management.”

Waar zien we Eveline de Vink over vijf jaar?
“Dat weet ik nog niet heel goed. De directie van de stafdiensten gaat terug van drie leden naar één. Ik heb aangegeven dit proces met mijn twee collega’s te willen vormgeven en daarna afscheid te nemen. Mijn contract loopt tot eind dit jaar. Ik ben mijn taken langzamerhand aan het afbouwen en overdragen. Maar ik ben nog zo druk, dat ik totaal nog niet nagedacht heb over de volgende jaren. Mijn echtgenoot heeft plannen om zijn carrière in het buitenland voort te zetten. Dat zie ik voor mezelf als een kans om een heel andere uitdaging te kiezen. Misschien ben ik over vijf jaar wel schaapsherder in Canada.” 

Tekst Toine Al i.s.m. Hetty Moll, Compagnon
Verschenen in editie 2 van HR Strategie 2014
Publicatiedatum: 24 oktober 2014