‘Ricoh gaat Het Nieuwe Werken strategisch inzetten’

Kopieermachinefabrikant Ricoh werkt wereldwijd aan een ingrijpende metamorfose tot aanbieder van hoogwaardige IT-oplossingen. Performance management en Het Nieuwe Werken krijgen hierin een hoofdrol, aldus Martijn Wecke.

‘In april 2013 gaan we verhuizen naar het Paleiskwartier en betrekken we een gloednieuw kantoorpand. Dat is ook een belangrijk motief geweest om ook Het Nieuwe Werken te implementeren. Niet als einddoel maar om het creëren van een andere mindset te versnellen. Die is nodig voor het behalen van onze strategische doelstellingen voor de komende jaren.’

Wat is jouw rol in deze organisatieverandering?

‘Sinds ik in 2002 in deze functie begon is er al heel veel veranderd. De Benelux-organisatie is gesplitst en er zijn de afgelopen vijf jaar zo’n zes bedrijven geïntegreerd. Mijn grootste missie is nu de transformatie begeleiden van hardwareleverancier naar dienstverlener in informatielogistiek.

Die nieuwe activiteiten betreffen de inrichting van informatiesystemen in de vorm van hardware, software en processen. In dat kader nemen we bijvoorbeeld ook reprodiensten en postkamers van klanten over. Die richten we opnieuw in en nemen soms ook de mensen over. Wij doen dit sinds kort voor KPMG en we zijn in gesprek met andere grote partij.’

Wat betekent die nieuwe koers voor de interne organisatie?

‘De impact daarvan is enorm. We worden veel meer een procesorganisatie. Het vergt een andere dynamiek, een andere mindset. Als een kopieerapparaat uitvalt, kunnen klanten dat vaak wel enige tijd opvangen. Als een IT-systeem uitvalt, moet daar onmiddellijk iemand voor beschikbaar zijn. Wil je dat goed doen, dan zullen afdelingen veel nauwer moeten samenwerken.

Een van de strategische doelstellingen is daarom het onderling afstemmen van de processen binnen de organisatie. Ook krijgen we nieuwe concurrenten, niet alleen op onze afzetmarkten maar ook op de arbeidsmarkt. We richten ons nu bijvoorbeeld veel nadrukkelijker op IT-professionals.’’

Wat staat er de komende een tot twee jaar op de HR-agenda?

‘Een strategisch speerpunt is het invoeren van performance management. Dus het duidelijk en transparant kunnen maken van de prestaties die geleverd moeten worden en hoe mensen dat daadwerkelijk doen. Dat betekent een ontwikkeling van een aanwezigheidscultuur op basis van taakomschrijvingen naar een output gestuurde cultuur. Die houdt meer vrijheid in voor de wijze van managen en voor de werkwijze van de medewerker. Het Nieuwe Werken sluit daar naadloos bij aan.’

‘Een tweede strategisch speerpunt is het realiseren van de cultuurverandering die nodig is om daadwerkelijk in staat te zijn die IT-service te bieden. De cultuur waar we heen willen hebben we uitgedrukt in een aantal kernwaarden en missies. Te weten duurzaam, betrokken, dynamisch en klantgericht. Die gaan we nu laden door ze te vertalen in processen en HR-instrumenten zoals training, selectie enzovoort. Dit doen we onder meer door workshops en brainstormsessies te houden. Daarbij draait het om vragen als: wat betekent de organisatie Ricoh als bedrijf en als werkgever?’

‘Een derde speerpunt is het versterken van het bestaande MD-beleid, met name talentmanagement en successieplanning. We willen in een vroeger stadium talenten kunnen duiden en daar aandacht aan besteden. We doen dat nu alleen op boardniveau, maar ik wil dat ook dieper in de organisatie toepassen. Het impliceert ook dat we employer of choice willen worden. We hebben nog onvoldoende naamsbekendheid met name bij die nieuwe doelgroep van IT-professionals.’

Hoe gaan jullie die IT-professionals werven?

‘Vooral door de arbeidsmarktcommunicatie te intensiveren. Die is volledig gekoppeld aan onze andere marketingacties. In onze employer branding zie je de kernwaarden terugkomen, maar ook in functiebeschrijvingen en profielen. Het is daarom goed dat we nu net bezig zijn met het laden van de merkwaarden. De marketing is nu minder gericht op productpropositie en meer op een cultuurpropositie.

Dat raakt ook weer aan het nieuwe werken. Want die heeft invloed op de bedrijfscultuur. Door meer op afstand te werken, kan het lastiger worden de betrokkenheid en de verbondenheid met de organisatie te behouden. En dat is juist een van onze krachten. Wij zijn een rode organisatie: warm en een tikje extravert. Informeel.’

Toch verwachten jullie voordelen van het nieuwe werken. Welke zijn dat?

‘In het kader van waar we als organisatie naar toe gaan, hebben we daarmee een aantal doelen: natuurlijk het bereiken van een stukje kostenbesparing want er zijn minder vierkante meters benodigd, verder die andere manier van samenwerken bevorderen, en in het verlengde daarvan: de medewerkers meer flexibiliteit en verantwoordelijkheid geven.’
‘Dit raakt ook weer aan het vaststellen van de eisen waaraan het nieuwe gebouw moet voldoen. Het nieuwbouwproject is onderverdeeld in drie grote blokken: de IT-component - het nieuwe werken moet natuurlijk ook ondersteund worden - de bouwcomponent en de cultuurcomponent. Voor dat laatste blok ben ik verantwoordelijk.

De belangrijkste vraag is daarbij: wat is er zo specifiek aan de werkwijze bij Ricoh, hoe kunnen we die vertalen in het nieuwe werken en hoe kan het nieuwe gebouw dat het beste faciliteren? Het gaat dus niet om een generieke invoering van het nieuwe werken, maar om de Ricoh-variant daarvan.’

Hoe houdt het nieuwe gebouw daar straks rekening mee?

‘We hebben bijvoorbeeld de receptie zo ingericht dat je het gevoel hebt dat je ontvangen wordt en dat er sfeer en dynamiek is. Dit is uitdrukkelijk bedacht om die belangrijke cultuurcomponent van informeel contact bij de receptie niet te verliezen. De nieuwe receptie moet zoveel mogelijk medewerkers, relaties en klanten de kans bieden elkaar te treffen en informatie uit te wisselen. Zo voorkomen we dat met het invoeren van het Nieuwe Werken enerzijds waardevolle cultuurcomponenten anderzijds verloren gaan.’

Hoe kan maatschappelijk verantwoord ondernemen bijdragen aan de strategische doelstellingen?

‘Doordat we een aantal maatschappelijke activiteiten vormgeven en daar de medewerkers vrijheid in geven en ondersteunen heb ik het idee dat we ze sterker aan de organisatie binden. Het klinkt heel idealistisch in deze commerciële omgeving, maar we willen de medewerkers in de gelegenheid stellen zich in te zetten voor maatschappelijke doelen. Dat doen we door MVO-projecten aan te bieden waar zij aan bij kunnen dragen. Medewerkers zouden dat ook in hun vrije tijd kunnen doen, maar ik heb graag dat het bedrijf daar bij betrokken is en dat faciliteert.’

En heeft dat al tot resultaten geleid?

‘Uit medewerkertevredenheidsonderzoeken blijkt dat we telkens in de top 10% van de benchmark scoren op betrokkenheid, motivatie, loyaliteit en tevredenheid. Mensen vinden het letterlijk heel gaaf dat ze kunnen bijdragen aan projecten als ‘Copiers for Kabul’, ‘Kids moving the World’, ‘Warchild’ enzovoort. Omgekeerd groeit daardoor de bereidheid van medewerkers om zich extra in te zetten voor de organisatie als dat nodig is, en ook langer bij de organisatie te blijven. Een mooie manier dus om de belangen van de organisatie en de medewerkers met elkaar te verweven. Daar varen we allemaal wel bij.’

Bovenstaand artikel is een ingekorte versie van het interview dat Hetty Moll en Toine Al op 14 januari hadden met Martijn Wecke. Het complete artikel verschijnt in het tijdschrift HR Strategie. Wilt u het complete interview lezen, vraag dan de bewuste editie als proefexemplaar aan.