HR-goeroe heeft de wind in de zeilen

De 'metrics maverick' wordt hij wel genoemd, vanwege zijn pleidooi voor het systematisch meten van hrm. Lang werden zijn ideeën verguisd, maar nu hrm strategischer wordt, krijgt Jac Fitz-enz de wind in de zeilen.  

Toen Fitz-enz eind jaren zeventig zijn meetmethoden introduceerde, varieerden de reacties in de hr-wereld van apathisch tot vijandig. Hrm'ers waren sociale wetenschappers, die Fitz-enz verweten dat hij de mens reduceerde tot een nummer. Nu de Amerikaanse hr-goeroe een flink eind in de zeventig is, lijkt het tij te keren. "Kwestie van je tegenstanders overleven",  zegt hij laconiek.

Hij schat dat tegenwoordig zo'n 25 tot 30 procent van de hrm'ers zich bezighoudt met systematisch meten. "Het zal me verbazen als dat 50 procent wordt en weet zeker dat het nooit 100 procent zal worden. Ik voel me als Mozes die het beloofde land ziet maar er nooit zal aankomen."

De ironie wil dat veel hr-taken waar rekenwerk aan te pas komt de laatste jaren zijn uitbesteed. Dat gebeurde deels omdat de hrm'ers zelf er niet goed in waren, c.q. er hun neus voor ophaalden. Een deel van dat administratieve werk keert volgens Fitz-enz terug omdat de subcontractors het óók niet goed doen. Maar dat is niet de verklaring voor de toename van het systematische meten, meent hij. De ware reden is dat bedrijven zichzelf niet meer zien als een machine vol radertjes, maar als een brein, bestaande uit de denkkracht van de werknemers. Werknemers zijn menselijk kapitaal geworden, dat men wil doorgronden en verbeteren. De hr-functie is nu daarom grotendeels gericht op leiderschap en talentontwikkeling.

Daar ligt ogenschijnlijk een paradox. Zelfs voor de cijferhatende hrm'er oude stijl was het een fluitje van een cent om het ziekteverzuim te meten. Maar hoe meet je het rendement van scholing of, abstracter nog, talent? En leiderschap? Zuchtend dist Fitz-enz het verhaal op van een grote Amerikaanse bank die 250 miljoen dollar per jaar uitgaf aan opleidingen zonder te weten wat dat opleverde. "Daar is nu een grote ontslaggolf gaande. Ja, ik zie daar een verband."

Gezond management

Het bepalen van het rendement van opleidingen is simpel, zegt hij. Je meet de productiviteit van de werknemer voor en na de opleiding en kijkt of de verhoging de kosten rechtvaardigt. "Inderdaad, dat is gewoon gezond management. Bij sales en de productie deden ze dat al, hrm was de grote uitzondering."

Hij erkent dat het lastig is om een causaal verband te leggen tussen een stijging van de productiviteit en een gevolgde opleiding. "Een bedrijf is geen laboratorium. Je kunt niet alle variabelen sturen. Je hebt ook te maken met het Hawthorne-effect (dat zegt dat van het meten oftewel aandacht geven zelf een positief effect uitgaat, red). Bewijzen is dus niet het goede woord. Het gaat om een grote mate van waarschijnlijkheid. Als je veel en lang onderzoek doet, kun je misschien voor 95 procent een verband aantonen. Maar ik denk niet dat dat de moeite loont."

Tegenwind

Ogenschijnlijk lastiger te meten is leiderschap. Wat maakt iemand tot een leider en hoe stel je dat vast? Fitz-enz, onverstoorbaar: "Leiderschap is een concept, dat kun je op zichzelf inderdaad niet meten. Maar je kunt het wel definiëren in termen van gedrag. Voor gedragingen kun je schalen opstellen en scores bepalen. Definieer leiderschap bijvoorbeeld als goed kunnen omgaan met tegenslag. Aan de hand van de uitkomsten kun je voorspellingen doen. Bijvoorbeeld of leiders bij tegenwind zullen opstappen of niet."

Soms moeten de vragen aan anderen worden gesteld. Bijvoorbeeld als je wilt weten hoeveel charisma iemand heeft. "Dan kun je vragen: zou u deze man volgen als het crisis is? Je maakt dan zijn charisma zichtbaar. Maar je weet dan nog niet wat het is. Dat is ook vrij onzinnig, want je kunt het toch niet kopiëren."

Alles is meetbaar, laat Fitz-enz niet na te benadrukken. Het is aan de (hr-)manager om te bepalen of het zinvol is. Maar is dat het enige criterium? Komt er geen ethiek te pas aan deze tak van sport? Neem het werk van Gilbreth, die begin vorige eeuw industriearbeiders bestudeerde alsof het robots waren. Gilbreth definieerde allerlei deelhandelingen met als doel de efficiency en productiviteit steeds op te schroeven. Fitz-enz, nog steeds onverstoorbaar: "Meten en cijfers zijn op zichzelf nooit onethisch. Het gaat erom wat je ermee doet. Efficiënter werken zie ik niet als onethisch. Alleen als het ten koste gaat van werknemers."

Verleiden

Zijn er eigenlijk zaken die het meten niet waard zijn? Fitz-enz moet even lachen. "Ja, kleine onbelangrijke dingen. Of vanzelfsprekendheden. Dat je mensen correct behandelt bijvoorbeeld. Verder krijgt meten pas nut vanaf een zekere schaal. Toen ik zes mensen onder me had, zag ik zelf nog wel of ze beter presteerden, toen ik er 30 had niet meer."

Wat vindt hij van hrm'ers die nalaten belangrijke zaken te meten? "Stupid! Al zal ik dat niet zo tegen ze zeggen. Ik probeer ze te verleiden, niet te veroordelen, want dat werkt contraproductief. Ik zal ze op socratische wijze ondervragen. Zo van: dus je geeft jaarlijks 100.000 dollar uit aan iets waarvan je het nut niet kent? Maar het blijft een fundamenteel probleem dat veel hrm'ers niet zakelijk en niet op cijfers gericht zijn."

Jac Fitz-enz (1933)

De Amerikaanse hr-goeroe werkte eerst in andere disciplines, zoals sales. Pas in de jaren zeventig maakte hij de overstap naar hrm. Zijn doorbraak kwam in 1978, toen hij het artikel The measurement imperative publiceerde in Personnel Journal. Daarin brak hij voor het eerst een lans voor het hanteren van meet- en afrekenbare doelen door hrm. In 1980 richtte hij het Saratoga Instituut op, dat later werd verkocht aan PricewaterhouseCoopers. Daar ontwikkelde hij een van de eerste hr-benchmarks ter wereld. Inmiddels rekent HR World hem tot de vijf belangrijkste denkers op hr-gebied. Fitz-enz heeft zijn eigen adviesbureau: Human Capital Source.