HR ProRail sleutelrol bij forse cultuurverandering

ProRail wacht een ingrijpende cultuurverandering. De spoorbeheerder startte een omvangrijk leiderschapsprogramma, vernieuwt de personeelsplanning en reorganiseert het complete functiehuis. Directeur HRM Inge Konings: ‘We zijn een gewilde werkgever’.

'Afgelopen winter hebben we het niet goed gedaan. Ook al hebben alle medewerkers keihard hun best gedaan. Reizigers en politiek vielen over ons heen. Alles wat je doet, wordt uitvergroot, daar moest ik aan wennen. Medewerkers krijgen daar soms een enorme douw van. Je bent dan even niet gezien op verjaardagsfeestjes. Aan de andere kant zie ik ook een enorme veerkracht. En is het ook een compliment dat het spoor er blijkbaar toe doet! Kortom ik heb een boeiende baan.'

Hoe is het om in zo'n organisatie HR-eindverantwoordelijke te zijn?

'Ontzettend leuk, inspirerend en uitdagend, maar ook ontzettend hard werken. Dat deze organisatie in een veranderfase zit, maakt het voor mij het meest aantrekkelijk. Zowel de cultuur als de infrastructuur en het systeem staan voor een belangrijke paradigmashift. We moeten ons afvragen hoe we ons in de afgelopen zes jaar ontwikkeld hebben en waar we staan. Hoe gaan we samen met NS en alle andere 37 vervoerders het spoorsysteem voor de klant verder verbeteren. Er is dus flink werk aan de winkel, ook vanuit het perspectief van HR. We zijn een bedrijf in verandering dat tegelijk klantgerichter wordt.'

Weten de medewerkers waar ze aan toe zijn? Begin april ontstond commotie na uitspraken van Marion Gout, de nieuwe President Directeur van ProRail. Verbijsterde Kamerfracties zeiden dat deze haaks stonden op de visie van de minister en de Tweede Kamer. ProRail wordt behandeld als kop van Jut.

'Ja, zo voelt het wel eens. En natuurlijk vragen de medewerkers dan om uitleg, maar die kunnen we ook geven.'

Wat was de uitleg?

'Nou, dat de prioriteiten van onze President Directeur en de minister elkaar niet uitsluiten. Integendeel. Wij moeten gewoon álle klanten goed bedienen. Opdat zij succesvol kunnen zijn voor hún klanten. Daarvoor moeten wij nog beter de klant achter de klant kennen. Zodat we de Reiziger met een grote R kunnen schrijven. Hoofdprioriteit is daarbij het zo veel als mogelijk voorkómen van verstoringen. En als die er zijn, ze zo goed en zo snel mogelijk verhelpen en de verwachtingen van vervoerder en reiziger zo goed mogelijk managen.'

Hoe kun je dat vanuit HR sturen?

'We ondergaan een cultuurverandering. HR zet in op ander gedrag, klantgerichtheid. Naast die sterke oriëntatie op techniek zetten we nu nog meer de klant centraal. En tegelijk op kostenefficiënter worden. Want we besteden belastinggeld. Vanuit HR vullen we dat onder meer in met personeelsplanning, door meer mensen uit het bedrijfsleven aan te trekken bijvoorbeeld. En een omvangrijk programma voor leiderschapsontwikkeling. Want een cultuurverandering inzetten kan niet zonder dat de top en het management daarin een voorbeeldrol vervullen. Dominante thema's daarbij zijn: ken jezelf en ken de ander, in de zin van hoe opereert die, wat zijn effectieve manieren om samen te werken. En hoe geef ik als leidinggevende het goede voorbeeld in gedrag dat bijdraagt aan de nieuwe doelstellingen. Daarnaast moet je als leidinggevende het vakmanschap van je mensen voldoende benutten. En de samenwerking met klanten zoals de NS effectief vormgeven. Ook daarin kun je als leidinggevende een voorbeeldfunctie hebben.'

Wat zijn de belangrijkste andere projecten die in gang gezet zijn?

'Behalve het leiderschapsprogramma, het verbeteren van de personeelsplanning. We hebben een wat grote groei doorgemaakt. De gemiddelde leeftijd is aan de hoge kant. Dat baart me wel zorgen. We moeten maatregelen nemen om voldoende instroom te garanderen en kennis te borgen om de grote uittocht op termijn te kunnen opvangen. We hebben contact met relevante onderwijsinstellingen om meer onder de aandacht te komen bij de doelgroep. We willen meer stagiaires en trainees. Met Movares, Arcadis en NS werken we aan een gemeenschappelijke vakschool voor MBO en HBO, het Rail College. Alles in het kader om de spoorbranche aantrekkelijk te houden. Met een 'girls day' op middelbare scholen hebben we laten zien dat techniek leuk is en hier ook leuke vrouwen als ingenieur werken. We hebben gelukkig niet te klagen over het aantal vrouwelijke afstudeerders dat zich meldt. Wij zijn er trots op dat van het beperkte aantal vrouwelijke afstudeerders een groot aantal Prorail weet te vinden. Verder staat het versimpelen van de organisatie-inrichting hoog op de agenda. We zijn bezig van de huidige ruim 800 functies een generiek functiehuis met 77 functies te maken. Een megaklus. Daarbij komen nogal wat onduidelijk afgebakende verantwoordelijkheden aan het licht. Ook tussen NS en ProRail trouwens.'

Heeft jullie werkgeversimago geleden onder alle negatieve publiciteit?

'Gek genoeg niet. De afgelopen jaren groeit het animo om bij ProRail te werken. Zelfs tijdens de winterperikelen nam de belangstelling toe. Vooral van ambitieuze mensen die hun tanden in onze uitdaging willen zetten en willen bijdragen aan het maatschappelijk nut. Hopelijk blijft dat zo. Al zouden we onze aantrekkelijkheid vergroten door ook een succesvol imago te ontwikkelen.'

Wat heb je sinds 2009 aan de organisatie van de HR-afdeling gedaan?

'We hebben een lappendeken van systemen voor personeelsinformatie. Ik wil die begin 2013 in één modern e-HRM-systeem gegoten hebben. Op korte termijn gaan we hier in Utrecht een centrale servicedesk creëren voor eerstelijns vragen. Om HRM bij de voorgenomen projecten optimale toegevoegde waarde te laten hebben, schroef ik de eisen aan de geboden ondersteuning stapsgewijs op. Dat betekent met name een scherpere afbakening van HR-functies. Binnen ProRail zijn HR-functies vaak een mix van uitvoerende en adviserende taken. De wat vage functie van HR-consulent splitsen we in die van HR-medewerker en HR-adviseur.'

Wat is je visie op HR-beleid?

'Dat alles wat je bedenkt nauw moet aansluiten bij de praktijk. Er bestond hier de neiging om beleid vanuit de top over de organisatie uit te rollen. Ik vind dat je HR-instrumenten vanaf het ontwerp zoveel mogelijk moet ontwikkelen in nauw overleg met de business. Het moet hier 'verkeersleiding-proof' zijn, oftewel ook hanteerbaar voor de afdeling die 365 dagen per jaar in touw is. Verder is het HR-vak in de basis een simpel vak, maar moeilijk in de praktijk te brengen. Dag in dag uit consequent omgaan met mensen, consistent zijn, voorspelbaar zijn, het goede voorbeeld geven, dat is pittig.'

Inge Konings (Amsterdam, 1957) studeerde rechten aan de Universiteit van Amsterdam en begon haar loopbaan in 1989 bij Transavia Airlines. Zij vervulde verder leidinggevende HR-functies bij ING en Meander Medisch Centrum. Haar laatste functie was HR Director bij internationaal advocatenkantoor Baker & McKenzie. In oktober 2009 trad zij als directeur HRM bij ProRail in dienst.

Inge Konings is o.a. lid van de alumnivereniging van IMD en UvA, het Avicenna Genootschap, het HR Professionals Network Big Companies en het netwerk HR for Law Firms in the Netherlands.

Nieuwsgierig naar het complete interview met Inge Konings?
Bovenstaand artikel is een ingekorte versie van het interview dat Hetty Moll en Toine Al op 12 mei hadden met Inge Konings. Het complete artikel verschijnt in het tijdschrift HR Strategie. Wilt u het complete interview lezen, vraag dan het bewuste nummer van HR Strategie als proefexemplaar aan.