'HR bouwt aan internationale slagkracht Unilever’

Voedingsmiddelenconcern Unilever werkt aan haar internationale slagkracht in concurrentie met de huismerken en de grote levensmiddelenproducenten. HR kan dat proces versnellen, vertelt Rob Stolk.

'Je moet met heel goede producten komen, waar de klant echt iets aan heeft. En dat geldt ook voor HR.'

'Om onze slagkracht op de internationale markt te vergroten wil Paul Polman Unilever tot een meer wereldwijd aangestuurde organisatie maken. HR kan aan dat proces een cruciale bijdrage leveren,' vertelt Rob Stolk, sinds mei 2009 vice president Human Resources van Unilever Benelux.

Wat staat er voor de komende jaren boven aan de organisatieagenda van Unilever?

'Je ziet dat in een multicountry-organisatie zoals Unilever de landenorganisaties veel als eilanden werken. Daarom willen we naar een werkwijze waarin de lokaal opgedane kennis en ervaring sneller beschikbaar is in andere delen van de organisatie wereldwijd en zichtbaar wordt in het productaanbod op de markt. Een tastbaar voorbeeld is het piramidevormige Lipton theezakje. De consument is daar zo enthousiast over dat we dat versneld willen introduceren in de andere landen. Die manier van werken maakt ons een meer wereldwijde onderneming. Anders ben je alleen maar een aaneenschakeling van bedrijven die op een aantal nationale markten dezelfde producten verkopen.'

Hoe kan HR daar een bijdrage aan leveren?

'Helpen dat proces te versnellen. Bij het introduceren van een aanpak die elders is bedacht is de standaardreactie meestal 'not invented here' dus gaan de hakken in het zand. In het versoepelen van dat proces kan HR een wezenlijke bijdrage leveren. Je kunt die reactie bijvoorbeeld voor zijn door medewerkers aan te moedigen uit zich zelf contact te zoeken met andere business units om kennis uit te wisselen. We willen ook analyses maken van lokale successen op de winkelvloer en de manier van samenwerken door verschillende afdelingen. Gebeurt dat optimaal of werken ze elkaar tegen? HR kan met meer afstand naar die processen kijken. Neem bijvoorbeeld targetsetting en targetalignment. In een goede opvolgingscultuur worden targets niet alleen goed gecommuniceerd, ze worden ook consequent geëvalueerd. En dat is vaker dan één keer per jaar. Zo'n cultuur moet HR helpen creëren en ondersteunen.'

Welke eisen stelt dat aan de manier waarop de HR-functionaliteit werkt?

'HR wordt hier met name beoordeeld op de begeleiding van veranderprocessen en het ontwikkelen van de medewerkers. Dat doen we in de rol van HR-businesspartner. HR-managers moeten zich goed bewust zijn van de business, welke strategieën de organisatie volgt en hoe je die op de werkvloer effectief maakt. Ook voor de HR-processen streven we naar alignment over de hele wereld. Operationele HR-taken hebben we geoutsourced bij Accenture. Het is een van de grootste outsourcing-operaties in de geschiedenis. We werken nu efficiënter: de ratio is zo'n één HR-businesspartner per 300 medewerkers. Door de outsourcing heeft de HR-businesspartner meer tijd om invulling te geven aan zijn strategische rol. Hij kan zich meer richten op organisatieadvies, change-management. Zo kunnen we de veranderingsprocessen die er constant zijn steeds beter ondersteunen. Het werk is rijker geworden. Onze HR-businesspartners worden trouwens speciaal getraind, want het is absoluut een andere rol.'

Dreigt zo'n grootschalige outsourcing-operatie niet de achilleshiel van je HR-beleid te worden?

'Je moet er altijd al voor zorgen dat de basisondersteuning door HR op orde is. Of die nu in huis worden gedaan of geoutsourced is. En natuurlijk is de opstartfase lastig. Managers moeten anders werken. Daar wordt soms over gemopperd. Daar komt bij dat er hier meer outsourcing-projecten tegelijk lopen, onder andere ook bij IT. Los daarvan is het een gewenningsproces waar medewerkers doorheen moeten. Nieuwe medewerkers hoor je er niet over. En ook als je alles intern houdt, ben je steeds bezig met het verbeteren van de processen. Overigens is de outsourcing land voor land geïmplementeerd. Dus we gebruikten bij elke implementatie de ervaringen van de vorige. We zagen in Nederland bijvoorbeeld heel duidelijk hoe belangrijk het is om de managers heel goed voor te bereiden. Hoe het proces werkt, welke stappen er zijn, waar je alles kunt vinden, heel praktische zaken. Kortom: de executie. Maar dit is wel de manier waarop Unilever wil werken. We willen al onze energie investeren in sales en marketing en het maken van heel goede producten. Daar ligt onze kracht. Anderen zijn beter in IT-systemen bouwen en onderhouden. Dat besteden we dus uit.'

Bij de presentatie van de derdekwartaalcijfers 2009 zei Polman dat Unilever blijft investeren in de vaardigheden voor de lange termijn op het gebied van onderzoek en ontwikkeling. Betekent dat medewerkers ontwikkelen of juist talent binnenhalen?

'Onze strategie is altijd geweest het ontwikkelen van onze eigen mensen en ze goed opleiden voor het werk dat ze moeten doen. R&D heeft als taak ervoor te zorgen nog sneller grotere innovaties in de schappen te hebben om ons mee te onderscheiden. Daarvoor moet je niet alleen op tijd de juiste mensen binnenhalen. Je zult hen ook duidelijk moeten maken wat de wensen zijn van de markt. De innovatiewensen moeten goed zijn afgestemd, zodat onze wetenschappers daar allemaal werkelijk mee bezig zijn. Daar doelde Polman op. En daar lopen wij als intern consultant dan nog tussen om te zien of dat proces te optimaliseren valt.'

In hoeverre is diversiteitbeleid van strategisch belang voor Unilever?

'We willen consumentenmiddelen maken die iedereen wil kopen. Dat lukt alleen als je de doelgroep begrijpt. Daarom is het belangrijk dat ons personeelsbestand een afspiegeling is van de doelgroep. We streven ernaar om voldoende vrouwen, allochtonen enzovoort binnen te krijgen. Daar maken we beleid op.'

Hoe slaagt Unilever er bijvoorbeeld in om hoogopgeleide allochtone vrouwen binnen te halen?

'Die komen we gewoon tegen op de universiteiten bij de studentencampagnes. We voeren daarvoor ook wel gericht actie. Campus recruitment doen we samen met onze trainees. Zij hebben een netwerk. We laten ze hun vroegere universiteit adopteren, en ze helpen presentaties voor te bereiden die onze managers daar geven. Dat werkt heel goed. En we werken samen met een student op zo'n universiteit. Zo kunnen we ervoor zorgen dat allochtone studenten bij die presentaties aanwezig zijn. Verder is het gewoon een kwestie van aannemen. Maar het blijft inderdaad lastig om die groepen ook in de managementlagen vertegenwoordigd te krijgen. Een groot voordeel hierbij is dat Unilever over de hele wereld werkt. Zo hebben we een organisatie in Turkije, waar we ook veel van leren. Ook om ons productaanbod aan te passen trouwens.'

Dit artikel is een verkorte weergave van het interview dat publicist en journalist Toine Al en Hetty Moll, directeur Compagnon, hadden met Rob Stolk. Het complete interview verscheen in het tijdschrift HR Strategie en is het twaalfde in een reeks.